門店模型：面積80-120㎡，覆蓋500米半徑社群，主打生鮮。預製菜。日用品；
供應鏈：與本地農場直籤，採用「夜間配送。晨間上架」模式，把損耗率降至5%以下；複用雲速快遞的倉配體系。快跑買菜的供應鏈，降低冷鏈和採銷成本……」
陳延森瞥了一眼，這應該是侯毅套用可的便利店的運作模式，聚焦社群高頻消費場景，規避大賣場重資產風險。
很明顯，侯毅是個極為謹慎的人，他對坪效資料十分敏感，也清楚該怎麼賺錢。
趁著陳延森看資料的空隙，侯毅也在打量陳延森。
在電商三巨頭中，陳延森年齡最小，身家與國內影響力卻最為雄厚。
若論財富。業務生態，或是對移動終端的掌控力，他都是三人中最強的。
跟著這種老闆混，才有機會站在行業的金字塔尖上。
陳延森繼續往下看。
「會員制精選超市，對標Costco，定位中高階群體。
線上。線下一體化的綜合超市，全品類覆蓋，走精簡路線，以形象店為主……」
侯毅的思路是，優先推出輕資產。低風險且能快速驗證的社群生鮮便利店；其次是會員制精選超市；最後才是重資產。高投資。回本週期漫長的大型綜合超市。
這三種超市型別，既可以兩者結合，也可以三者融合，一併推向市場。
但得注意比例。坪效等關鍵因素。
「關於超市生鮮高損耗的問題，我想聽聽侯先生的看法。」
陳延森放下檔案，看著侯毅詢問道。
「在可的便利店時，我曾經做過類似的最佳化動作，採用『資料驅動訂貨』的方式將損耗降到了12%，行業平均水平是20%，具體依靠三點：
第一，動態定價，下午4點後，葉菜自動7折；晚上8點後，熟食區5折清倉，通過後臺即時調價；
第二，商品流轉週期模式，利用門店的銷售資料，進行需求預測，從源頭降低損耗；
第三，設立降耗獎金機制，損耗率低於15%的門店，所有員工享受額外的分紅獎勵。」
侯毅不假思索，侃侃而談道。
他在社群便利店行業深耕了整整十年，經驗相當豐富。
單說控制損耗這一件事，他就能從供應鏈。員工管理。資料協同等多個角度，滔滔不絕地講上幾個小時。
「給你一家5000平米的門店，位置在軟體園附近，周圍有20個成熟社群，居住著7萬人，該如何把坪效提升到3萬元以上。」
陳延森接著問道。
3萬？
侯毅遲疑了十幾秒，反覆咀嚼陳延森的問題。
要知道，在國內商超行業，單坪效做到3萬元以上本就很難，更何況是一家5000平米的大型超市。
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