這個公司在中國發展非常迅速，他們的人力系統在中國商界也是非常有名的。
邵晉談了談最近幾天對公司的瞭解，認為集團子公司目前的人事架構很是缺乏，非常適用寶潔的HR業務夥伴（HRBP，HR Business Partners）模式。
他作了一個簡單對比。
以前的傳統人力模式是「看病掛號式」，業務部門遇到HR相關的問題，比如要招人。有人要離職。要搞培訓。有人鬧情緒，就跑去找HR部門「掛號」。
而寶潔的嵌入式HRBP是家庭醫生式，把不同的HR夥伴塞進每個業務團隊裡，成為他們的一份子，一起辦公，和他們朝夕相處。
陳學兵聽到這裡開始皺眉頭：「他們怎麼工作？」
「在同一個地方上班，一起開會。吃飯。聊天。」
邵晉看出了陳學兵的不滿之處，道：「這個HRBP並不是吃乾飯的，他要花大量時間瞭解這個業務部門是幹什麼的，怎麼賺錢，面臨什麼挑戰，競爭對手是誰，部門裡每個人的情況如何，目標是什麼，困難在哪，必須比傳統HR更懂業務，甚至要能參加業務部門的核心戰略會議，每當業務部門需要人手的時候，拿出最佳的解決方案，絕不瞎忙活。」
「我們旗下有科技公司，工作專業程度很高，這種HR人才怎麼培養？」陳學兵帶了點好奇。
「漏斗式篩選機制，篩選同專業人員，並且具備HR行業特質的人進行培養，比如說程式設計部門的HRBP起碼要懂程式設計基礎，能評估程式設計工程師的真實水平，我們再定向培養他解讀財報。獲知市場趨勢。熟練使用專業軟體。輪崗等能力。」
「管理呢？這些人這麼分散，怎麼管理。」
「我們的人力資源部要分三個重要部門，我們的下放的是HRBP部門；還有COE專家中心，負責薪酬。培訓體系；SSC共享中心，負責事務性流程，比如工薪名單，社保等。下放的HRBP們要向業務部門負責人和HR職能線雙向彙報，要開季度業務會，做組織評效，COE和SSC就在總部，常規化管理。」
「這麼龐大的HR部門，下面子公司的HR也不可少吧？重複了吧？」
「子公司人力資源職能不會消失，而是縮減重構，主要負責合規監管。安排本地面試。調解團隊內鬥和突發情況等，子公司每千人保留5-10個人的HR部門就夠了，由我們來解決專業性HR問題，進行高階獵頭合作。跑行業峰會。併購人才整合。高校網路招聘，能夠大幅提高工作效率，降低子公司在HR領域投入的精力。一定程度上，也可以避免普通領導利用職權塞人。」
「我看未必。」陳學兵抱起雙手道：「普通管理模式下，小領導還真不可能跟子公司HR總監級別打招呼，得公司高層才行，現在HRBP都下放到部門辦公了，他們級別低，大家又低頭不見抬頭見的，招聘的時候，不得考慮那些小領導的意見？」
他算是看出來了，蔡志堅弄這麼個人來，是要和下面搶人事權啊。
人事可是大問題，直接決定了十年。二十年後整個集團留下的是什麼樣的人。
「這很好解決，設定好管理機制就好了。」邵晉簡短答道。
「具體怎麼解決？」陳學兵眼神銳利，刨根問底。
邵晉感覺到了這位的不好相處，沉吟了一下道：
「HRBP薪酬由集團HR部門的VP（副總監）直接核定，VP要定期下去考察，業務領導僅提供30%績效建議。晉升需經業務線評審，HRBP每18個月更換服務部門。舉報通道獨立化，違規干預舉報直達集團郵箱，新HRBP入職簽署《反干預承諾書》，違規者終身停用，並進行官網公開通報。」
一口氣說出這麼多條，近乎嚴苛了。
陳學兵搖搖頭：「過猶不及。」
邵晉卻道：「承壓能力也是HR崗位的重要素質。」
陳學兵表情略微鬆弛。
這是一套比較現代化的人事管理方案，也許真的能做到微操招聘的程度，不用再一茬一茬的招聘，造成人員管理浪費。
他要是沒動心，也不可能聽到現在。
「先幹吧，從總集團和長征開始，正好缺的人也挺多的，三個月後咱們看看成效再說，做得好，我再把奇點和股安建設的人事權逐步放給你們。」
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