最後被概括為“兩參一改三結合”，即幹部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規章制度；實行領導幹部、職工群眾和技術人員三結合。
這個方法進一步調動了工人和知識分子參與企業管理的積極性，不再片面依靠規章制度，而更加人性化，同時也尊重了每一個人。
這個方法是在當時歷史條件下形成的比較完善的企業管理的思想體系和管理模式，在東倭，發展成被稱為“全面質量”和“團隊合作”典範的豐田管理模式。
而在漂亮國，被稱為“後福特主義”，改變了對福特式僵化、以垂直命令為核心的企業內分工理論。
而在國內，華通集團的管理被人稱道，其實也是來源於這個管理方法。
所以體制也好，制度也好，沒有萬時不移的道理，必須得因地制宜，結合實際情況來發展，一味推崇某些制度或某些機制的，都是隔岸觀花，不切實際。
但是等到了改開之後，進入市場經濟時代，不僅僵化的企業不能適應當時的變化，就是對這些企業的管理，也不能適應時代的變化。
在必須給予企業自主經營權的同時，把所有權和經營權分開，也不再要求企業承擔社會職能，在這個基礎上，成立了國資局。
但是在這個基礎上，並沒有徹底捋順管理、監督和運營的關係，部分企業仍然在行使政府的管理職能。
所以又撤銷了國資局，成立了大型企業工委，和人事部聯署辦公，其實主要就是管這些大型國企的人事工作，而資產和財務由財務部管理，企業的運營決策由相應的上級部門和政府管理。
但是這樣的多頭管理不僅效率低下，而且混亂無比。
最終，又成立了專門的國資委，管人事的同時也管資產，權責統一在一塊。
在這種情況下，歸屬於國資委管理的企業，就叫央企，除了央企之外，還有財政部管理的銀行、保險和金融機構；以及菸草、郵政等特殊國企。
除此之外，還有一部分文化出版企業，就是由國家宣傳部管理。
而地方國資委管理的企業，就屬於省直屬企業。
其它的一部分企業，雖然同樣是財政出資，但管理權並不在國資委的，就不屬於省直屬企業。
至於那些廳局或地市下屬的國有企業，他們的行政級別就更低了。
所以，副廳級國企至少也得有個幾十億的資金投入，最終達到上百億的資產，被定義為省屬大型國有企業時，一般都是正廳級了。
花幼蘭就是告訴楊辰，放開了手腳，不要害怕，越是小心小膽的，越是不容易辦成事。
但是當著柳道源的面，她不能這樣說，因為不管由誰管理，投資的資金肯定是省財政出的。
楊辰可以自己把方案進一步最佳化，把整體規模擴大，把更多的內容包裝進去，然後拿著去向領導建議。
這樣的話主動權掌握在自己的手裡，但是不一定能打動領導，喬伊雲不是那種好大喜功的人。
但是劉心懷就不一定了，他剛來昌州，現在也算是穩住了陣腳，肯定會有所動作，而且動作小了，也對不起他省委一把手的身份。
這樣的話就給楊辰製造了機會，省委一把手想幹點什麼，一般沒有人敢攔著。
對於花幼蘭的建議，楊辰沒有明確的表示，等他回到省委宣傳部後，等喬伊雲辦公室沒人後，他進去老老實實地把在柳道源那裡發生的事一五一十地告訴了喬伊雲。
喬伊雲先是奇怪地問道：“你跟柳省長還有這麼好的關係？”
這個楊辰可沒有跟他說過。
“當時步省長還在昌州的時候，帶我見過柳省長几次。”楊辰不喜歡提起梁家，就只能用步海云為藉口了。
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