18:37，馬特貝透過對享界專網建設相關訊息的挖掘，大概也瞭解為什麼享界和智界在銷售端明顯落後於問界，不僅僅是出來的先後次序問題，關鍵確實還是銷售合作的模式。
中郵信泰模式的失敗與退出：
層級代理的失效：華為曾試圖將手機數碼渠道的“國代分銷”模式複製到汽車領域，由中郵信泰作為總代理，負責壓貨、資金墊付及渠道管理。但汽車單價高、週轉慢（通常需3-6個月），導致中郵需承擔鉅額資金成本（如貸款利息、倉儲費用），返點收益無法覆蓋虧損風險，最終被迫退出。
本質矛盾：汽車銷售依賴試駕、售後等深度服務，第三方代理缺乏主機廠的資源整合能力，無法解決資金壓力與終端服務脫節問題。
問界（AITO）與華為的合作確實未採用“中郵信泰模式”，而是透過更深度繫結的“智選車模式”實現協同。以下是具體分析：
問界與華為的合作模式：智選車模式（鴻蒙智行）
華為與賽力斯的合作屬於 “智選車模式”（2023年11月升級為“鴻蒙智行”），核心特徵為 “華為主導技術+渠道，賽力斯主攻製造” ，具體分工如下：
1. 華為的核心職責
技術賦能：
提供智慧駕駛系統（如ADS 3.0）、鴻蒙座艙、DriveONE三電系統等核心技術。
主導產品定義與使用者體驗設計，例如問界的智慧互動邏輯由華為團隊定義。
渠道與品牌運營：
問界車型入駐華為全球超 1000家門店（如旗艦店、商超體驗中心），利用華為零售網路觸達使用者。
統一使用 “鴻蒙智行”標識，強化“華為系汽車”的市場認知。
資料管控：
透過坤靈平臺監控訂單流向、庫存及使用者行為資料，並制定銷售提成標準（如問界單車提成5000元）。
2. 賽力斯的角色
製造與供應鏈：
負責整車生產（重慶智慧工廠關鍵工序100%自動化）、供應鏈整合（一級供應商從300家精簡至100家），確保高效交付。
渠道補充與售後服務：
自建 270家問界授權使用者中心，承擔交付、維修等閉環服務，減少對華為門店的依賴。
建立40萬個售後服務群，提供7×24小時車輛監護。
品牌自主化推進：
2024年7月以25億元收購華為持有的“問界”商標及專利，強化品牌控制權。
合作模式的動態演進
從業務合作到資本繫結
業務層面：雙方成立“AITO問界銷服聯合工作組”，共同管理營銷、交付等環節。
股權層面：賽力斯投資115億元獲得華為車BU子公司 引望智慧10%股權，共享智慧駕駛技術研發成果。
化佳最工分道渠
。）上以%07量銷佔（化轉單訂及流引駕試、示展品產擔承：店門為華
。白空務服補填市城線三二在其尤，後售與付焦聚：心中者用使斯力賽
銷分統傳代替同協態生
：合融度深的”力行執造製+權導主態生技“ 是質本作合的為華與界問
；權導主態生握掌）臺中料資、流引店門（源資道渠和）艙座蒙鴻、SDA（出輸技過 為華
。主自營運升提步逐道渠建自過並，）冠銷級萬05界問（遷躍牌品取換力能造製以 斯力賽
