整個基金從前期戰略論證、規模測算、出資方對接、管理團隊組建、投資方向規劃、合規體系搭建、基金註冊備案到最終成立揭牌的全流程推進順暢無阻，無任何戰略分歧、出資方違約、團隊組建困難、審批流程阻礙、合規風險、專案對接不暢等各類問題，所有預設目標、時間節點、資金規模、資源整合任務均按計劃甚至超額完成。
最終設立的飛天文化出海產業基金總規模30億港元，首期實繳資金18億港元，由飛天集團牽頭出資15億港元，李家成旗下長江實業出資5億港元，何老旗下信德集團出資3億港元，香江本地其他商界領袖聯合出資3億港元，高盛、摩根士丹利、淡馬錫控股等全球頂級投資機構聯合出資4億港元，基金存續期為10年，其中投資期5年、退出期5年，可根據實際情況延長2年。
基金重點投向影視內容製作、IP全產業鏈開發、海外渠道建設、文化科技融合、文化人才培養五大核心領域，計劃在未來5年內投資不少於120個優質文化出海專案，培育不少於30傢俱有全球競爭力的華語文化企業，帶動超過100億港元的社會資本進入文化出海領域，推動華語文化產業全球市場規模突破1000億美元。
基金成立當日，即與首批36個優質文化出海專案完成簽約，總投資金額達到12.6億港元，涵蓋《家國同心》全球宣發、澳洲悉尼飛天影院建設、新加坡影視IP孵化基地升級、多語言影視翻譯中心擴建、18部面向全球市場的影視內容製作、6個全球IP衍生品開發專案等多個核心板塊，所有簽約專案均已完成前期籌備，資金到位後即可全面啟動。
2012年的全球文化產業，正處於數字化轉型與全球化融合的黃金髮展期，全年全球文化產業總規模突破4.2萬億美元，同比增長12.8%，其中數字文化產業佔比達到38%，成為增長最快的細分領域。
隨著全球經濟一體化的深入與網際網路技術的普及，文化內容的全球傳播變得更加便捷高效，不同國家和地區的文化交流日益頻繁，全球文化市場呈現出多元化發展的趨勢，華語文化作為全球文化的重要組成部分，擁有巨大的發展潛力與市場空間。
但與此同時，華語文化出海依然面臨著諸多挑戰，其中最為突出的就是資金支援不足的問題，絕大多數華語文化企業尤其是中小微企業，普遍存在融資難、融資貴的問題，難以獲得足夠的資金支援來開展內容創作、技術升級與海外市場拓展。
根據全球文化產業協會發布的報告顯示，2012年全球文化產業領域的投資總額達到8600億美元，但投向華語文化出海領域的資金不足2%，絕大多數資金都集中在好萊塢六大製片廠與歐美大型傳媒集團手中，華語文化企業的融資渠道十分有限，嚴重製約了華語文化出海的規模與質量。
飛天集團在推進文化出海戰略的過程中，深刻感受到了資金對於文化產業發展的重要性，雖然集團自身的文化出海專案取得了巨大的成功，但僅憑集團一家的力量，難以帶動整個華語文化產業的全球化發展，也無法充分挖掘華語文化的全球市場潛力。
同時，全球資本市場對華語文化出海的關注度日益提升，越來越多的全球投資機構希望能夠參與到華語文化產業的發展中來，但由於缺乏對華語文化市場的瞭解與專業的投資管理團隊，很多投資機構都持觀望態度，迫切需要一個專業的平臺來對接全球資本與華語文化出海專案。
正是在這樣的行業背景與市場需求下，王莽高瞻遠矚地提出，要設立一支專注於華語文化出海的專項產業基金，整合全球資本資源與產業資源，為優質的華語文化出海專案提供全方位的資金支援與產業賦能，構建一個完整、健康、可持續發展的華語文化出海生態體系，推動整個華語文化產業的全球化發展。
這一戰略決策的背後，依然離不開系統的全方位、全維度、無死角支撐。
在完全隱蔽的狀態下，系統對2012年全球文化產業的投資趨勢、華語文化出海的市場規模、細分賽道的增長潛力、優質專案的分佈情況、投資風險點與防控措施進行了全週期、全維度的數字化建模與精準推演，同時對全球主要投資機構的投資偏好、出資能力、合作意願進行了全面的資料分析。
系統精準測算出了基金的最優規模為30億港元，輸出了完整的基金設立方案、出資結構設計、投資方向規劃、管理團隊配置、專案篩選標準、投後管理體系、風險防控機制、退出路徑規劃，精準預判了未來5年華語文化出海各個細分賽道的投資回報率，提前識別並過濾了所有可能導致基金設立失敗、投資虧損、運營不暢的風險點，為王莽的戰略決策與基金的全流程籌備提供了絕對可靠的資料支撐與路徑指引。
除王莽本人之外，集團管理層、基金籌備團隊、出資方代表，沒有任何一個人能夠真正理解，為什麼他能夠精準把握全球文化產業的投資趨勢與華語文化出海的發展機遇，能夠設計出如此科學、完善、高效的基金運營體系，能夠精準預判各個細分賽道的投資價值，所有人都只驚歎於王莽超前的全球資本視野、精準的產業判斷能力、強大的資源整合能力，卻始終無人知曉系統在背後提供的強大支撐。
阮梅作為TVB的董事長，同時也是飛天影視聯盟理事會副主席、集團文化出海戰略領導小組成員，深知飛天文化出海產業基金的成立，對於TVB內容的全球化傳播、旗下製作公司與藝人工作室的發展、華語文化產業的整體提升具有不可替代的核心戰略意義。
在基金籌備之初，當王莽提出需要TVB全面配合基金的設立與運營，提供內容資源、藝人資源、渠道資源、專案資源，對接TVB旗下的製作公司、藝人工作室、合作機構，篩選優質的投資專案，參與基金的專案評審與投後管理時，阮梅第一時間吩咐TVB行政總裁、內容製作部總經理、藝人管理部總監、全球發行事業部總經理、投資部負責人等核心下屬，全面落實集團的戰略部署，按照基金籌備的進度要求制定TVB板塊的專項配合方案。
她明確要求內容製作部，梳理TVB所有在研、在制、待發行的影視專案，篩選出具有全球市場潛力的優質專案，推薦給基金進行投資；要求藝人管理部，對接旗下藝人的個人工作室與投資專案，為基金提供優質的藝人經紀與衍生專案資源；要求全球發行事業部，利用TVB的全球發行渠道與市場資源，為基金投資的專案提供全球發行與宣發支援；要求投資部，派出專業的投資人員參與基金的專案評審與投後管理工作，保障TVB的投資權益與專案的順利推進。
所有具體的專案對接、資源協調、人員派駐、評審參與的事務，全部交由下屬團隊全權處理，阮梅本人不參與任何一線的基金籌備工作，不參加任何專案評審會議，不接受任何媒體的採訪，只負責統籌決策、整體方向把控、核心資源調配與重大事項審批，確保TVB所有部門、所有資源都能夠無阻礙、高效率、全維度地配合基金的設立與運營。
TVB各個部門嚴格遵照阮梅的指令執行任務，部門之間通力協作，與基金籌備團隊保持即時溝通，資訊傳遞及時準確，資源調配高效順暢，沒有出現任何部門推諉、溝通滯後、資源銜接斷層等問題，為基金的順利成立與運營提供了TVB全鏈條的內容、藝人、渠道與專案資源支撐。
為保障飛天文化出海產業基金的順利設立與規範運營，集團董事會正式審議透過，成立基金籌備專項指揮部，由王莽親自擔任總指揮，集團首席財務官、文化影視板塊總裁、TVB行政總裁聯合擔任執行總指揮，從集團財務部、投資部、文化影視板塊、TVB投資部、法務合規部、全球事務部抽調核心骨幹，組建超過120人的專職籌備團隊，下設基金架構設計組、出資方對接組、投資方向規劃組、管理團隊組建組、法務合規與備案組、專案儲備與對接組、品牌宣傳與活動組、資金後勤保障組八大專項工作組。
各組實行定崗定人、責任到人、節點倒排、閉環管理、全球協同的推進模式，徹底打破部門壁壘、區域壁壘、機構壁壘，構建起從基金籌備、設立到運營、管理的全鏈條工作體系，所有工作組高效配合、無縫銜接，無推諉扯皮、無溝通障礙、無工作延誤，確保基金籌備的每一個環節都按計劃順利推進，無任何波折與阻礙。
基金架構設計組由36名資深金融專家、基金管理人、產業經濟學家組成，團隊成員均擁有15年以上全球產業基金設立與運營經驗，其中包括多名曾在全球頂級私募股權基金擔任過合夥人的資深投資專家，核心任務是完成基金的組織架構設計、治理結構搭建、出資結構設計、收益分配機制設計、風險防控機制設計、退出機制設計等工作，確保基金的架構科學、規範、高效，符合全球各國的法律法規與行業監管要求。
小組基於系統輸出的基金架構方案，結合香江與全球的基金監管規則、稅收政策、產業特點，最終確定採用有限合夥制的組織形式，由飛天集團旗下的飛天資本擔任普通合夥人（GP），負責基金的日常運營與投資管理，其他出資方擔任有限合夥人（LP），按照出資比例享有基金的收益並承擔有限責任。
在治理結構方面，設立基金合夥人大會、投資決策委員會、風險控制委員會、顧問委員會四個核心機構，明確了各個機構的職責與許可權，建立了科學、民主、高效的決策機制；在收益分配機制方面，採用“先回本後分利”的模式，普通合夥人在基金收回全部實繳出資後，按照20%的比例提取業績報酬，剩餘收益按照各有限合夥人的出資比例進行分配；在風險防控機制方面，建立了覆蓋專案篩選、盡職調查、投資決策、投後管理、退出全流程的風險防控體系，設定了嚴格的投資限額、行業分散度、單一專案持股比例等風險控制指標；在退出機制方面，設計了IPO、併購、股權轉讓、管理層回購、清算等多種退出路徑，確保基金能夠順利實現投資退出與收益兌現。
整個基金架構設計工作歷時42天全面完成，所有設計方案都經過了全球頂級律師事務所、會計師事務所的稽核與論證，完全符合香江與全球的法律法規與行業監管要求，得到了所有出資方的一致高度評價，為基金的順利設立與規範運營奠定了堅實的制度基礎。
出資方對接組由42名資深投資銀行家、商務談判專家、資本運作專家組成，核心任務是對接全球各類投資機構與產業資本，完成基金的資金募集工作，確保基金總規模達到30億港元，同時篩選出認同基金投資理念、能夠提供產業資源支援的優質出資方。
小組基於系統輸出的出資方名單與對接策略，按照“產業資本為主、金融資本為輔、全球資源互補”的原則，先後與全球68家知名投資機構、產業集團、商界領袖進行了對接洽談，向他們詳細介紹了基金的投資理念、投資方向、管理團隊、預期收益與戰略價值。
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