窗外，天色漸亮。
陸彬做出了決定：“啟動AI業務線獨立評估，三個月內完成方案。”
“同時，成立過渡委員會，我任主席，冰潔、李文博、馮德·瑪麗、張曉梅為委員。”
他頓了頓：“但獨立不是割裂。”
“我們要設計一個‘賦能-反饋’的雙迴圈機制：獨立AI公司為集團業務提供能力。”
“集團業務為AI公司提供真實場景和資料——但要按市場規則進行。”
過渡委員會的第一項任務，是定義“賦能邊界”。
冰潔帶領團隊花了三週時間，梳理出AI與各業務線的346個互動點。
從“物流路徑最佳化演算法”到“客服對話情感分析”，從“金融反欺詐模型”到“社交內容推薦引擎”。
每個互動點都需要回答三個問題：
1. 這是核心競爭優勢還是通用能力？
2. 如果獨立，應該以什麼形式提供？（技術授權、API呼叫、定製開發）。
3. 定價模型如何設計？（固定費用、按使用量、收入分成）。
“最困難的是情感計算模組。”冰潔在週報會上彙報，“它深度嵌入了量子詩、智慧客服、甚至員工心理健康系統。”
“但它也是最敏感的——歐盟評估時特別關注的就是這個。”
李文博提議：“把情感計算拆分成兩個層級：基礎情感識別（如情緒分類、壓力檢測）作為通用能力開放。”
“高階情感互動（如共情模擬、情感陪伴）作為受控能力，只用於透過倫理審查的場景。”
“那量子詩專案呢？”有人問。
“這正是問題所在。”冰潔調出資料，“量子詩使用了高階情感互動，但它目前是免費服務，沒有直接收入。”
“如果AI公司獨立，它要麼需要開始收費，要麼需要集團支付費用——否則無法覆蓋研發成本。”
艾倫提出了一個創意：“為什麼不把量子詩變成‘AI能力的展示視窗’？”
“免費提供基礎功能，但如果企業想使用相同的技術生成品牌詩歌、員工關懷內容等，就需要付費。”
“這樣既保持了公眾影響力，又創造了商業路徑。”
過渡委員會採納了這個思路，開始設計“AI能力分層開放架構”。
第二項任務，是組建AI公司的核心團隊。
李文博自然成為研發負責人的首選，但他提出了一個條件：“如果要我領導獨立的AI公司，我需要完全的研發自主權——包括選擇技術路線、決定開源策略、組建跨地域研發團隊。”
“還有預算權。”他補充，“不能每年和集團討價還價，需要三年期的滾動預算承諾。”
陸彬同意了，但附加了一個要求：研發投入必須與商業回報形成明確關聯。“不是短期回報，但是必須追求長期利益。”
