新決策流程執行到第個星期，陸彬和冰潔發現了一個微妙的問題。
深夜十一點，兩人仍在書房分析系統資料。
冰潔指著螢幕上不斷跳動的預警訊號：“看這裡——專業委員會批准的十二個跨境專案中，有四個在執行階段遇到了阻力。”
陸彬放大細看：慕尼黑與聖保羅的資料合作專案，雖然決策週期縮短至七天，但實施三週後進度僅完成40%。
“問題不在決策端，”冰潔調出專案日誌，“而在執行端的資源協調。”
“巴西團隊拿到了批准，卻調不動慕尼黑實驗室的裝置檔期——那邊說沒接到‘正式通知’。”
陸彬靠向椅背：“我們打破了決策的牆，但執行體系的牆還在。”
“新流程像快速流動的河水，撞上了舊執行體系的堤壩。”
第二天晨會，這個問題被擺上桌面。
張小慧的行政團隊已經發現了類似情況：“三十二個快速審批專案中，十七個在資源排程環節卡殼。”
“業務部門習慣了等待董事會批文作為‘尚方寶劍’，現在只有專業委員會電子批覆，有些老團隊不認。”
李文博從新加坡發來影片：“我這邊更直接——東南亞區兩個業務總監說，他們需要‘紙質的、帶董事長簽字的檔案’才敢調動大額預算。”
會議室裡一陣低笑，但笑聲裡透著沉重。
冰潔在白板上畫了兩個圓圈：“左邊是新的決策生態系統，敏捷、智慧、授權。”
“右邊是舊的執行作業系統，層級、固化、依賴權威。”
她在中間畫了道鴻溝：“我們需要一座橋。”
“或者更好的辦法，”陸彬站起來，“讓兩個系統深度融合。”
接下來的兩天周，陸彬和冰潔開啟了密集的實地調研。
他們飛往慕尼黑、新加坡、聖保羅，參加各層級的執行會議，觀察批文如何轉化為行動。
在聖保羅的共享辦公區，他們看到一個典型場景：巴西專案經理瑪麗安娜在電腦前焦急地刷新系統。
螢幕上顯示專案已批准，但她申請的三名德國工程師遲遲沒有到位。
“我發了五封郵件，”瑪麗安娜向陸彬展示收件箱，“慕尼黑那邊說需要‘資源排程部的正式分配單’。”
“可資源排程部說，這個新流程他們‘還不熟悉’。”
冰潔輕聲問陸彬：“還記得我們剛到美國舊金山嗎？約翰.史密斯前董事長決定，我們執行，中間沒有間隙。”
“現在中間有五十萬人。”陸彬苦笑，“但原理應該相通。”
返回矽谷的飛機上，兩人構思出解決方案。
“不是簡單地強制推行新流程，”冰潔在平板電腦上勾畫，“而是要把執行體系的關鍵節點，提前納入決策鏈條。”
陸彬補充：“讓資源排程、財務、法務這些執行部門，不再是決策的被動接收者，而是決策的共謀者。”
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