他抿了口溫水，清了清喉嚨，接著道：“我的核心目標，是把三和財團真正攥在手裡。它賬面資產雖高達一千五百多億美元，一級直屬公司一百七十多家，但實際只需盯緊三水會旗下的四十一家核心企業。”
“其餘一百三十六家持股超百分之十的外圍公司，不用費神。只要拿下這四十一家，尤其是最關鍵的三和銀行，那一百三十六家，自然就跟著轉了向。”
“不過——”他頓了頓，神情忽然沉下來，語氣也明顯繃緊，“別以為只動四十一家，事情就好辦。霓虹財團的運作機制，讓這事難上加難！”
劉梟幾人心裡一緊。
之所以如此棘手，根源就在霓虹財團的架構本身。
秦迪管它叫“財團2.0模式”，後來幾十年，全球經濟學界反覆拆解研究的，正是這一套。
二戰前，霓虹四大財閥用的是1.0式的金字塔持股——頂層一家公司，層層往下控權。戰後為應付米國《反壟斷法》，整套體系被徹底重構：不再由單一母公司控股，而是改由幾十家關聯企業相互持股，織成一張密不透風的網狀球體。
這張網，像極了人腦的神經網路——資訊流轉極快，響應市場更敏捷；再配上經理會這個“大腦中樞”，戰略拍板、資源排程、人才調配全由它統籌，決策效率反而更高。
可對秦迪來說，這張網恰恰是最硬的殼。
收購難度，遠超當年收拾太古、和記黃埔時的任何一次。
原因很簡單：公司之間交叉持股密如蛛網，股東幾乎全是法人——銀行、商社、製造廠彼此當對方的股東，個人持股微乎其微。
在香江，一家公司前十大股東加起來，持股常超三分之二。
而在霓虹，日產汽車是37.4%，日立製作所27.3%，住友金屬31.7%，霓虹鋼管27.2%，三菱重工25.8%，豐田汽車36.5%，松下電器29%。
這還是近一二十年相對集中的資料——早些年，股權散得更厲害。
法人股東制，直接把經營權交到了職業經理人手上；而決定這些經理人去留的，是各財團背後的經理會。那地方，就像組織部，管調配、管輪崗、管升降，不動聲色就把人事大權捏死了。
早年丸善石油深陷泥潭，三和財團內部的三水會拍板定案：先派關西電力原副經理森壽五郎以財界代表身份空降出任丸善石油社長；待其穩住局面後，再由三和銀行副總經理宮森接棒。兩任操盤，才把這家老牌企業從懸崖邊拉回正軌。
話說回來，這種封閉式財團體系，也並非鐵板一塊、無隙可乘。
一旦上市，殼就鬆了——裂縫總會有的，就看能不能撬開。
霓虹那些大財團旗下的主力公司，幾乎沒有不上市的。而只要掛牌，首發就得釋出至少25%的股份；再經十幾年、幾十年流轉，原始股東換人、外資進場、散戶進出，股權結構自然鬆動、生變。
為摸清這片市場的底細，秦迪授意晨星智庫商業研究所扎進霓虹股市資料裡硬啃。工作量大得嚇人，但年前終歸交出了成果。
去年全霓虹上市公司股東構成如下：本國金融機構持股40.7%，事業法人持股24.3%，個人投資者持股22.9%，外國資本持股12.1%。
數字擺在這兒——若能同步撬動本國金主、散戶口袋和海外資金三方，把持股推過34%這條控制線，是可行的；但想衝到50%或66.7%，那就不是靠錢能堆出來的了。
比如對三和財團下手，就得一口氣覆蓋其四十一張核心牌——四十一間公司，每間都得真金白銀砸進去，資金規模堪稱天文數字，且幾乎不可能捂住風聲。
在秦迪眼裡，唯一現實的路徑，只剩一條：掐斷三和財團的血液供應，再以碾壓級資金鋪開全線收購，逐個擊破，奪下全部控制權！
這事要成，缺一不可——天時得準，地利得順，人和得穩。少一樣，都是白忙。
也正因如此，哪怕霓虹被米國用“狗鏈”拴著，後者十大財團至今也沒能把霓虹六大財團吞下。
反倒這些霓虹巨頭，在全球市場頻頻與米國同行短兵相接；更有不少企業直接殺進米國本土，逼得對方不得不搬出政策大棒來攔路。
譬如1981年，米國政府為護住自家汽車廠，硬逼霓虹政府簽下協議，將每年輸美轎車數量死死卡在168萬輛。
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