不到原先三分之二。
第二天，跌到20.4萬。
第三天，再跌至19.7萬。
連續三天失血，總部會議室裡煙霧繚繞，人人盯著報表失語。
鈴木敏文熬紅了眼。他撥爛電話，登門哀求，甚至放下身段談預付款——可十一家供應商鐵了心不回頭，整條鮮食鏈，徹底斷成齏粉。
臨時找替補？談何容易。
近一千家門店，每天要吞下多少飯糰、便當、沙拉？
沒有哪家小廠、哪間廚房，能在七十二小時內扛起這副擔子。
他熬幹第四夜，天光泛青時，終於甩出一個權宜之計：
按地理劃片，把全國門店切成幾十塊；每片指定負責人，就地扒拉當地有執照的料理屋、小作坊，籤短期供貨協議，先塞滿冷櫃再說。
這法子，連“將就”都算不上。
那些小店做的飯糰鬆散、便當涼得快、品類單薄得可憐——和原先十一家專業供應商比，就像拿陶碗盛米湯，去換人家銀壺燉參湯。
各地門店鮮食的品質與口感，因缺乏統一標準和統籌管理，差異極大。
可就算這樣，也強過貨架上空空如也。
當一批批臨時調撥的便當、飯糰和三明治終於擺滿伊藤洋華堂便利店的冷櫃與貨架時，鈴木敏文才緩緩撥出一口氣。
這場風波，暫時壓住了。
單店日均營業額，也確實往上抬了一截。
但離他的心理底線，還差得遠。
26.9萬日元——這個數字，始終跨不過30萬日元那道坎。
更揪心的是，新換的供應商交來的鮮食，味道寡淡、品相鬆垮，連加熱後都失了筋骨。
隨之而來的，是單店整體毛利潤率直線下滑，縮水近五個百分點。
鈴木敏文心裡透亮：這不只是數字跳動，而是根基在晃。
在日本便利店圈子裡，鮮熟食從來不是配角。它不光撐起近半營收，毛利更是高得驚人。
早年他在7-11掌舵時，鮮食一項就貢獻了超五成的總毛利！
而且，它像一塊磁石——顧客專程為一份玉子燒或咖哩飯進門，順手拎走的飲料、薯片、洗髮水，全靠它帶起來。
如今，伊藤洋華堂的鮮食全線換牌、換廠、換人。
熱騰騰的飯糰涼了，剛出爐的炸雞軟了，連最基礎的味噌湯都少了回甘。
銷量跌下去只是表象；背後是老主顧用腳投票——轉身去了7-11，或是拐進羅森、全家的大門。
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