羨慕歸羨慕，但彭迦信和孫忠懷並沒有忘記自己的主要目的。
HYBE公司並不是公開融資，企鵝也沒有想過佔據太多數量的股份，更沒有佔據公司主導權的意思。
他們的投資策略看起來非常‘佛系’，實則有著超級集團自己的深思熟慮。
企鵝集團的出海戰略經過了很大的調整，他們現在核心訴求是追求‘協同效應’而非‘控制權’，他們投資的根本目的打通從內容生產到平臺分發的全鏈條。
原先南韓的三大音樂娛樂公司中，企鵝已經入股了S樂和YG公司，這確保其音樂平臺擁有穩定的頭部K-POP內容供應，以吸引和留住年輕使用者，提升付費轉化率。
除此以外，雖然不追求控制權，但只要入股的程度夠深，那麼企鵝集團就能不再是簡單的版權購買方，而是能參與到新團體的製作和IP開發中，實現內容的‘本土定製化’。
同時在華夏市場也能夠拓展多元商業模式，挖掘粉絲經濟的更大價值。
現在新成立的HYBE集團躋身南韓相關行業的巨頭行列已經是毋庸置疑的事實，所以得到徐達的入股邀請後，企鵝集團就毫無猶豫地答應了下來。
當然，南韓娛樂業競爭激烈，內部管理、藝人合約等問題層出不窮。只作為少數股東，企鵝可以有效規避這些直接經營風險，既能保持合作關係，又能‘進可攻、退可守’，專注於自己最擅長的流量運營和商業變現環節。
而徐達幫HYBE集團爭取企鵝集團的戰略投資，遠不止獲得一筆投資款那麼簡單。企鵝在華夏乃至亞洲市場獨一無二的‘基礎設施’能力。簡單來說，企鵝能提供資金輸血、渠道鋪路、資料賦能和生態護航這四大核心價值。
如果說企鵝需要的是內容，那HYBE需要的則是進入華夏市場的入場券和放大器。
在‘限韓令’等政策背景下，南韓娛樂公司單純靠自己的力量很難在華夏進行大規模的商業活動。企鵝的存在，相當於一個合規且高效的橋樑。
企鵝旗下擁有QQ音樂、酷狗音樂、酷我音樂三大平臺，幾乎覆蓋了華夏絕大部分的音樂使用者。藝人發歌可以直接進入這些平臺的首頁推薦，獲得最頂級的流量曝光。
另外，可以幫助企鵝藝人在華夏建立官方粉絲團（後援會），透過微信小程式進行會員招募和管理，解決語言溝通和本地化運營的難題。
這種讓南韓團體從從‘進不來’到‘火起來’的能力是HYBE能從企鵝集團獲得的最核心、最直接的好處。
進入大資料時代後，集團化的娛樂公司在內容生產上非常依賴市場反饋，而企鵝因為擁有著華夏最多的使用者資料，他們可以為HYBE提供精準的資料洞察與內容定製。
企鵝可以做使用者畫像分析，告訴HYBE，他們的音樂在華夏的哪個省份最受歡迎，粉絲的年齡分佈、性別比例、消費習慣是怎樣的。
基於這些資料，南韓公司可以調整新團體的定位。比如在策劃新男團時，企鵝可以反饋“華夏粉絲更喜歡擁有大長腿、會中文的成員”，或者“某一種曲風在音源和影片平臺更容易火”。
這直接催生了雙方合作打造‘瞄準華夏市場的新人團體’的計劃，極大地降低了市場風險。
娛樂公司傳統的收入來源是專輯銷售、演唱會和版權費。與企鵝合作後，最起碼在華夏市場的變現渠道就大大拓寬。
首先HYBE旗下的藝人可以透過企鵝的T Live或影片平臺，舉辦付費線上演唱會。這不僅能突破線下場館的物理限制觸達二三四線城市粉絲，還能實現高利潤的線上門票收入。
企鵝可以利用其成熟的電商基礎設施（如微信小程式商城、京東合作渠道），幫助HYBE公司在華夏直接銷售實體專輯、官方應援棒等。
最後是戰略層面的背書與護航。
獲得企鵝的投資，本身就是一種強有力的信譽背書。
世界已經很明顯地分成了東西兩大市場，HYBE已經提前獲得西方世界第一的音樂集團投資，再加上企鵝的投資，那麼將提升HYBE在全球資本市場和合作夥伴眼中的價值，幫助它們更容易地與其他國際企業開展合作。
同時，像企鵝這樣的長期戰略投資者往往扮演著‘穩定器’的角色。他們通常不會干預經營，這有助於穩定管理層和投資者的信心，也可以制衡其他巨頭對於HYBE公司的干預。
總的來說，HYBE從企鵝獲得的，是一套完整的 ‘資源包’：
資金是入場的基礎，平臺是觸達使用者的渠道，資料是生產內容的指南，而生態則是實現商業價值最大化的保障。
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