喬木正在智翱總部開會，此刻公司大部分管理層都參與了進來，只有幾個人實在來不了只能缺席。
這是喬木一直以來的要求。
他從未親手從無到有地打造一家正兒八經的企業——芸木當然不算，所以他完全不知道該如何為一家初創公司打好地基。
但他記得他前世的老闆跟他說過的話。
就是那位老闆，親自將他招進公司、耳提面命罵了他好幾年也沒開除他、幾年後甚至開始將他當成嫡系來培養，最終幫他成長為預身價上千萬的準上市公司高管。
他記得特別清楚，有一次高管會上大家吵得不可開交，吵了半個早晨也沒吵出個結果。
會後，疲倦不堪的老闆私下對同樣疲憊不堪的他抱怨，說自己特別後悔，沒在公司初創階段就定下企業文化，並嚴格遵照企業文化來制定公司制度。
他能理解老闆在說什麼。他同樣經歷了公司初創階段，知道那個時候的公司，和其他初創企業一樣，什麼制度什麼合規什麼理念什麼信條，統統不講，只講一點：效率！效率！效率！
可想而知，當公司越做越大、制度建設越來越完善，他們回頭看去，就會意識到，當初的公司，粗放到了何等喪心病狂的程度。
別說別人了，就連喬木自己，那幾年都前後虛報了好幾萬的發票。老闆知道嗎？後來他成了高管後意識到，對方是知情的，只是不說破。
為什麼？就是為了效率，為了充分激發員工的積極性，讓員工拼命幹活，拼命追求結果。
這種粗放式管理必然有利也有弊。益處就是公司能夠快速發展壯大，這個過程中又抓住了幾個小風口，直接順勢起飛。
壞處則是老闆那次抱怨的那般：整家公司從上到下，沒有形成任何優良傳統，大家唯一的共識可能就是“利益”二字。
於是，部門之間稍微出現點兒利益衝突，就誰都不肯退讓半步。一次兩次還能看在更高層領導的面子與威信上妥協，次數多了誰的面子都不好使，就只能補充制定新的規章制度，來規範這種情況。
但職場中的利益糾葛花樣繁多，真要細說，沒有十萬種也有八萬，怎麼可能規範得過來？
結果就是規章制度越來越臃腫，部門牆越來越厚，跨部門協作效率越來越低，整個公司以百米衝刺的速度進入大企業病階段。
好在那個時候還是產業風口，豬都在飛，更別說他們了。所以大家鉚足了心思想要儘快上市套現，這也是公司高層為數不多的共識。
那段經歷讓喬木印象深刻，所以成立智翱後，他儘可能希望能在這家公司最年幼的時期，幫助它塑造一些良好的企業文化、傳統與氛圍。
其中之一，就是溝通。
在管理層面上，他從一開始就要求各部門深度參與到產品開發的全週期中。
不能只是設計、研發、採購和生產在那吵，其他職能部門置身事外冷眼旁邊。
積極關注市場風向、使用者痛點、什麼樣的新功能可以最大程度發掘潛在受眾，從產品立項階段就提供方向指引，而不是產品出來了才對著產品畫靶子宣傳什麼車載火鍋之類的扯淡偽需求，這才是優秀的市場部該做的事情。
從財務角度對產品開發全週期進行把控，主動避免成本管理失控；而不是前面不管不問，專案結束後才卡著發票不給報銷摧毀員工的積極性，難道不是財務部的職責嗎？
在主動介入與積極觀察中，深刻理解各部門工作的邏輯與重點，制定更加科學合理的績效考核，調動員工工作積極性；並且在高強度工作中關心並保護員工身心健康。比起每天篩簡歷刷面試KPI，這才是人力資源部的核心職能吧？
可以說，喬木完全是在用企業首席官的標準，要求他的這些經理人。
而這些經理人，除了副總裁歸業鳴、設計與研發經理徐學民，以及軟體部經理餘俊，其他人都完全無法適應這套模式。
尤其是那些職能部門的經理。
職能部門在國內本就不受重視，說句難聽的就是打雜。她們又基本已經被太原乃至山西落後的職業文化與認知塑形了，喬木的要求於她們而言是一種巨大的痛苦與煎熬。
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