沒有培訓，企業就不知道怎麼用；
沒有服務，企業就用不上；
沒有跟蹤，企業就用不好。
用不上、用不好、不知道怎麼用，最後的結果就是政策成了一紙空文，紅利成了一句口號，機遇成了一次錯過。
他把這個想法記錄下來，然後讓工作班子圍繞這個核心問題。
設計一個覆蓋不同層級、不同行業、不同地區的培訓和服務體系。
培訓不能搞成“一刀切”的模式，要根據不同企業的規模、行業、發展階段設計差異化的內容，
不能大企業聽得津津有味小企業一頭霧水，
不能做外貿的覺得有用做內銷的覺得跟自己無關，
不能沿海地區的受益良多內陸地區的根本摸不著門路。
服務不能只是發幾本手冊、辦幾場講座就完事，要有專人對接、有熱線諮詢、有線上平臺、有線下視窗、有跟蹤回訪、有評估反饋。
他特別強調，培訓和服務的目的不是為了完成任務，是為了讓企業真正能夠用上RCEP的紅利，
讓老百姓真正能夠感受到開放帶來的好處，
讓每一個願意走出去的人都有路可走、有橋可過、有燈可照。
工作班子按照這個思路，用了將近三個月的時間，完成了RCEP高質量實施的系統評估報告和一套包括培訓、服務、監測、評估、改進五個環節在內的閉環工作方案。
林惟民在報告的前言裡寫道“RCEP不是一個束之高閣的檔案，是一個開啟就能夠獲得紅利、運用就能夠增強競爭力的工具箱。
這個工具箱就擺在那裡，需要的只是一把正確的鑰匙、一雙靈巧的手、一個敢於嘗試的心。
鑰匙是政策和制度，手是企業和幹部，心是信心和決心。
三樣都有了，RCEP的紅利就能從紙上落在地上，從口號變成現實，從抽象的條款變成實實在在的訂單、就業和增長。
鑰匙有了，手有了，心也有了，剩下的就是去做。
做，不是等別人幫你做，是自己在實踐中摸索；
不是靠別人替你開路，是自己用腳步把路踩出來；
不是等條件成熟再出發，是在走的過程中讓條件慢慢成熟。”
接下來他把方案裡面的各項任務分解到人，每一個板塊都有人牽頭、有人配合、有人落實、有人監督。
他還建立了一個定期通報機制，每個月彙總各地各部門的進展情況，好的表揚，差的分析原因，嚴重滯後的約談問責。
他在一次排程會上說“RCEP的紅利不會自動落到企業頭上，需要我們主動去送、去推、去引導。
我們不能坐在辦公室裡等著企業上門來問，要主動走出去問企業有什麼困難、需要什麼幫助、哪裡還不明白。
不是企業求我們辦事，是我們服務企業、幫助企業、支援企業，讓它們能夠用足用好RCEP的紅利，在更廣闊的市場上展現自己的實力和潛力。”
