但也有不好的地方：第一，李檸可能會犯錯誤，說錯話，做錯事，一個企業品牌維繫於一人之聲譽，沒有比這更大的風險了。第二，體育明星最容易過氣，下一代的消費者可能不知道李檸是誰。
陸澤打算啟用多品牌戰略，但是把LINING作為主品牌，這個步興生也是有經驗的，他的襯衫廠就針對不同的使用者開發了不同的品牌。
所謂多品牌戰略是指一個企業發展到一定程度後，利用自己建立起來的一個知名品牌延伸到開發發展出多個知名品牌的戰略計劃，並且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯，而不是毫不相干，相互脫離的。
實施多品牌戰略可以最大限度地佔有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響，比如在價格戰中為扞衛主品牌，把那些次要品牌作為小股部隊，對發動價格戰的競爭者品牌以迅速的打擊，有助於將競爭者置於死地，與此同時，主力品牌的領導地位則可毫髮無損。事實上，很多消費者根本就不知道太漬、綠浪、舒服佳是同一個企業的品牌。
後世最為成功的多品牌運作案例要算美國的潔寶公司，它旗下的許多品牌相信大家也不陌生，它的每個品牌都是一個單獨的品牌形象，而又全是家居生活方面的必須品。你在超市的日用品貨架上看到的各種品牌可能都是潔寶公司旗下的產品。
經營LINING品牌還有個困難就是運動鞋，服裝的科技含量不高，但是運動鞋的科技含量很高。
邁克爾·波特在他的戰略學教科書中講到一個道理：一個企業要成功，首先要進入一個好行業。這個道理很像“女怕嫁錯郎，男怕入錯行”。運動鞋就不太像是個“好行業”。
原因很簡單，全世界最會做品牌的企業在這個行業裡就有好幾個，奈克、阿迪、瑞步還有Kapa，哪個都不好惹，而且，運動鞋的技術革命期已經過了，創新已經剛性化，沒有辦法找到“藍海”。更糟糕的是，中國是全球運動鞋的第一生產大國，一大堆國產品牌靠產能優勢、價格優勢活著，為了跟“LINING”打價格戰，它們“時刻準備著”。
雖然難，但是運動鞋是一定要搞的。
……
步興生看中的這3家企業搞活不難，首先就是將積壓的產品賣出去，超市能消化的數量有限，即使打折處理效果也不大。因為周邊的人有限，輻射範圍太小，只能低價處理給通匯市場了。
這方面步興生有經驗，他的西裝專案就是這麼搞的，最後讓街上賣菜的小販都穿上了西裝賣菜。
但是陸澤知道創立一個成功的體育用品品牌很難，多少年來，世界上無數雄心勃勃的創業者都以親身經歷來說明，而迄今為止最為成功的只有兩個，一個安靜地蜷伏在70年前的德國小鎮上，另一個則需要到三十多年前喧鬧的美國西北部去尋覓。
阿迪創始人阿迪·達斯勒是德國中部小城市黑措根奧拉赫一個樸素的德國工人家庭的兒子，是當地足球隊的一員。20歲時，這位個性穩重的麵包店學徒在母親的洗衣房裡搭建起一個小作坊，一心要製造當時少有的主要用於運動的鞋。至於原料，則是他在漫長的腳踏車旅行中找到的廢棄物和碎片，以及從一戰結束後廢棄的汽車輪胎和美軍的汽油彈裡找到的橡膠，他就此開始了自己的製鞋歷程。那時是1920年。當阿迪創業時，父親強烈反對他的行為，因為麵包師是個有前途的職業，而當地鞋廠倒閉之快則令人咂舌。
四十多年之後，在美國，也有一個年輕人對運動用品產生了濃厚的興趣。他就是菲爾·奈特，曾是美國俄勒岡大學的1英里跑運動員。1964年，已經大學畢業的奈特和他的大學田徑教練鮑爾曼各拿出500美元，買了1000雙日本產的鞋子，拿到美國銷售。這位當時已經在著名會計師事務所工作的會計師，不顧父親的反對，利用工作之餘的週末及假日到各個高中徑賽隊推銷這種又輕、又便宜的鞋子，沒有資金的他只能把庫存的鞋子放在母親的洗衣房內。隨著生意的擴大，奈特和鮑爾曼逐步開始自行設計運動鞋，但是仍然採用日本品牌，走低價路線。到了1972年，奈特結束了已獲得豐厚利潤，同時代理權朝不保夕的代理生涯，正式設計出了“奈克”商標，此後才創辦了奈克公司。
這兩位最為著名的體育用品品牌的創始人在創業之初，不僅家裡同樣有著寬大的洗衣房，更重要的是同樣孤獨，同樣面對眾人的嘲笑、挑剔的消費者和黑暗中的摸索。除此之外，他們唯一擁有的就是對體育的熱情。
陸澤知道按照前世的發展，再過1年，幼小的“LINING”第一次要爭奪的賽事，就是將在自家門前召開的京城亞運會。
這件事的重大意義直到後世很久都會屢被提及。
現在看來，LINING體育用品公司在剛一誕生就踏上了自己的體育營銷歷程，使它順理成章地含有了體育營銷的基因。“LINING”實際上和健立寶的誕生初期處於相似的情形：LINING服裝廠生產線上的裝置還沒有安裝就緒，京城亞運會的籌備就開始了。LINING公司沒有錢做廣告，亞運會就是最好的廣告機會。
在體育贊助上，健立寶李總經理和李檸一拍即合，健立寶集團有著種種體育營銷的成功經歷，它看重重大賽事帶來的影響力。從這一點上看，在對體育營銷的選擇和理解上，新出生的“LINING”與阿迪品牌更為接近，而不像更側重於民間體育營銷的奈克。這種對重大賽事的參與、支援和商業運作的風格由健立寶開始，將一直延續在“LINING”的血液裡。可以證明這一點的是，在2008年京城奧運會前夕，與阿迪爭奪奧運贊助資格的是“LINING”，而非當時銷售額排名世界第一的奈克。
“我們亞洲，山是高昂的頭；我們亞洲，河像熱血流。”這首亞運會的主題歌《亞洲雄風》，當時全國人民幾乎都熟悉這個旋律。這是一個特殊歷史背景下的體育賽事，凝聚了全國人民的民族熱情和自豪感。
陸澤看過和李總經理曾經交往甚密的著名策劃人王志綱的演講，他提及過這段歷史：“1990年，我作為健立寶集團的總顧問，與當時的總經理李經緯、體操王子李檸到京城去，京城的副市長親自到人民大會堂門口把我們迎接進去，規格很高。這時京城正在籌備亞運會。粵商的代表李經緯代表粵省人民，拿出上千萬元來支援京城舉辦亞運會，正是這個舉動，讓副市長感動得熱淚盈眶，幾乎毫不猶豫地滿足了健立寶提出的三大要求：第一，在天安門前放一隻健立寶的充氣罐作為廣告，這在中國歷史上是破天荒的；第二，希望當時的***在天安門接見以李經緯同志為代表的贊助亞運會的企業家；第三，給剛冒出頭的LINING牌服裝冠名權，在整個中國的火炬長跑上做標識，進行廣告宣傳，並要求中央電視臺連續跟蹤報道。”
具體到操作層面：“亞運會火炬接力處對買斷亞運會火炬接力開出了300萬美元的高價，無論是“LINING”還是健立寶根本承受不了。這時，李檸本人的公關能力及名人效應再次發揮作用，他調動國家體委的老關係，並用一種愛國情緒感染了火炬接力處的領導：如果火炬接力的承辦權落到外國公司的手裡，那將是12億中國人的恥辱。經過一番談判，最終，亞運會火炬接力傳遞活動由健立寶主辦，費用只要250萬元人民幣。”
於是，就有了那麼一個歷史性的時刻：1990年8月，在世界屋脊青藏高原，李檸作為運動員代表，身穿雪白的“LINING”運動服，從藏族姑娘手裡接過了亞運聖火火種。取聖火這種形式當時在國內非常少有，這個帶給人神聖感的時刻透過電視定格在了全國觀眾的心中。過去很多年，很多人都能回憶起當年在世界屋脊上那雪白與神聖的一幕。整個亞運聖火的傳遞過程，有2億人直接參與，25億中外觀眾從新聞媒體知道了“LINING”。火炬傳遞到天安門，透過中央電視臺，全國人民都發現黨和國家領導人身上穿的都是國產“LINING”服裝。
此次廣告一舉成功，亞運會結束以後，一顆新星升起來，‘LINING’服裝一夜之間在中國風行！坦率地說，‘LINING’服裝的質量、款式都不是最好的，但健立寶和LINING慷慨贊助亞運會的愛國舉動讓全國上下對之刮目相看。
實際上，1990年亞運會的成功舉辦和中國隨後的經濟發展奇蹟有著很強的關聯。隨著亞運會的召開，“LINING”一舉成了著名品牌。這一刻，LINING牌真正橫空出世。
LINING品牌的首次重大亮相併不容易，陸澤要做的準備還有很多，既要與健立寶展開合作，還要去和亞運會組委會談判，這些都要在一年內完成，否則這個牌子要想在他重生後再次出世就要經歷波折了。
陸澤不僅僅只希望打造LINING一個品牌，他還要打造更多的品牌，抵禦國外的品牌入侵。
