天朝汽車的產能穩下來之後，蘇寧讓生產部門把月產量控制在一個合理的水平上，不盲目追高，也不壓著產能不用。
順義工廠的三條生產線每天按時運轉，沖壓、焊裝、塗裝、總裝四大車間的節奏配合得越來越默契，良品率也逐步提升到了讓蘇寧滿意的標準。
青島那邊的商用車基地卻沒有繼續推進，主要是青島方面已經不相信他，蘇寧心裡也有一定的顧慮。。
自己是穿越者沒錯，但並不是神仙，不可能無所不能。
這要是遇到不可抗拒的因素，自己也會感到頭疼。
所以，現階段還是消化順義工廠的成績最好。
市場部那邊也沒有因為銷量破萬就鬆懈下來，廣告照樣在投，經銷商網路還在往二三線城市鋪。
但蘇寧心裡清楚一件事——天朝汽車的營銷做得再好，短時間內在銷量上也不可能追平合資品牌。
這不是產品本身的問題，而是時代的問題。
九十年代的中國消費者，手裡攢了錢想買一輛車，首先想到的是什麼？
桑塔納、捷達、富康，再好一點的想豐田、本田、日產。
進口車和合資車在當時的消費者心裡不只是一個交通工具，更是一張名片。
誰家買了一輛桑塔納，鄰居同事看你的眼神都不一樣。
你開一輛國產車出去，哪怕配置比合資車高，價格比合資車便宜，人家還是會覺得你買不起進口的才退而求其次。
這種觀念不是一兩年形成的，也不是一兩年能改變的。
蘇寧對這一點看得很透。
所以，蘇寧在公司內部的銷售會議上，跟市場部和銷售團隊的人專門講過這個問題。
有個年輕的銷售主管在會上提了個問題：“蘇總，我們朱雀壹的配置明明比同價位的合資車高出一截，真皮座椅、方向助力、電動車窗全是標配，為什麼有些客戶到店裡看了半天最後還是去買了捷達？”
蘇寧說：“不是咱們的產品不好，是咱們面對的是十幾年的消費慣性。你想想，一個消費者攢了好幾年的錢來買車，他身邊的人全跟他說桑塔納好、捷達皮實、豐田省油，他連天朝汽車這四個字都沒聽過。他進了咱們的店，看到朱雀壹，確實覺得配置高、樣子好看，但他心裡有一個聲音一直在響——國產車靠不靠譜？修起來方便不方便？以後賣二手車能賣多少錢？這些問題你的銷售解釋得再好，也比不上他鄰居開的那輛桑塔納已經跑了五年沒大修這個事實。”
銷售主管說：“那我們就沒辦法了嗎？”
蘇寧說：“有辦法，但需要時間。天朝汽車現在要做的不是跟合資品牌搶銷量，是跟合資品牌搶存在感。什麼叫存在感？就是讓越來越多的人在路上看到我們的車。每一輛在路上跑的天朝汽車，就是一個活的廣告牌。別人看到了，一開始可能瞧不上，說一句‘國產車嘛’，但看得多了就會好奇——怎麼老看見這個牌子？好奇了就會去了解，瞭解了之後，產品的優劣自己會說話。等第一批買我們車的人開了兩三年，車沒散架，發動機沒大修，他們身邊的人就信了。這種口碑傳播，比咱們花多少錢打廣告都管用。”
基於這個判斷，蘇寧給銷售團隊定的目標很務實……
我們不追求爆發式增長，而是追求穩定的月銷增長曲線。
蘇寧讓財務部做了一個三年的長期銷售預測，把孫經理和小趙叫到辦公室一起討論。
財務部的人把預測表攤在桌上，“蘇總，我們做了兩套方案。一套是激進方案，一年衝三萬輛，但需要投入的營銷費用和經銷商補貼會大幅增加。另一套是穩健方案，第一年一萬到一萬五，第二年翻一倍，第三年再翻一倍。到第三年末，年銷量在五到六萬輛左右。”
孫經理說：“我覺得激進方案也不是不行，趁熱打鐵嘛，現在品牌勢頭正好。”
蘇寧看了看兩套方案，“用穩健方案。第一年目標定在一萬到一萬五，第二年兩萬五到三萬，第三年五萬到六萬。這個增速放在國產車市場上已經是領先了，不要貪快。貪快的結果往往是質量跟不上、售後跟不上、經銷商庫存積壓，最後把自己玩死。我們是新品牌，第一代產品的口碑決定了這個品牌以後還能不能活下去。我寧可賣得慢一點，也要保證每一輛車出廠的質量和每一個客戶的售後體驗。”
孫經理把筆記本合上，“明白了蘇總，那就按穩健方案走。我把銷售指標分解到各區域經銷商，按月跟進。”
……
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