自從2008年起的那場席捲全球的金融風暴愈演愈烈，很快就改變了無數中國外向型企業的命運，無異於一場生存考驗。特別是人民幣對美元匯率從2008年的8.26一路直線跌破“7”關口，三年間匯差損失觸目驚心。
7月份剛過第一個禮拜，深圳中銀大廈，我手裡拿著財務部從公司管理系統整理出來的KPI統計表，看著看著，我不禁皺起了眉頭，也陷入了深思，東莞兩家工廠現在將近2000名員工，人數可不少啊，可他們創造的利潤是逐年下降，月目標達不到，季目標達不到，年目標同樣也達不到。
這也怪我，最近幾年我把更多的時間放到了彭城廠那邊，忽略了深圳這邊的建設和管理，其實去年我就已經注意到了這個問題，不過，因為我實在太忙，便只是和工廠的管理人員開了個小會，提了幾嘴，現在看來，不行啊，我要再一次重塑公司文化了。
2008年之前，人民幣匯率穩定在8.2左右，我們的產品在國際市場上價格優勢明顯。訂單像雪片一樣飛來，工廠開足馬力生產，這種“躺贏”的日子養成了致命的惰性。
先說生產部，工廠裡的每一條生產線每天的理論產能和實際產出是不匹配的，我調查之後發現真正的原因是效率。
譬如生產計劃被隨意調整，物料配送經常延遲，裝置故障沒有在規定時間內被修復，這也就給了生產線上的工人磨洋工的機會。更可怕的是，這種低效被預設為“正常”—反正訂單做不完可以外發，反正利潤足夠覆蓋成本。
精密件廠的情況稍好，但也存在嚴重的流程浪費。內外套圈半成品在車間之間來回搬運，僅物料週轉距離就超過1公里。工人花在搬運上的時間，比真正加工的時間還多。
其次，採購部門成了腐敗的重災區，因為公司對採購程式作了嚴格的管控，導致下面的人很難拿到好處，這就會讓部分人心生不滿，從而在成本控制上有些漫不經心，傢俱廠每年採購鋼材數千噸，但同樣的鋼材，我們的採購價比市場均價高出5%-8%。
為什麼呢？答案不言自明。
還有，就是倉庫裡的“損耗”更是觸目驚心。精密件廠使用的銅材價格昂貴，但每月的損耗率高達3%，遠超行業1%的正常水平。這些“損耗”去了哪裡？是被偷掉了嗎？
外包加工環節同樣存在貓膩，大量訂單外發給小作坊，但外發價格明顯高於市場價。而那些小作坊的老闆，可是最擅於用金錢來作為開路工具的，此事不可不查。
最後，就是部門職能重疊帶來的內耗，每天都在上演。
譬如說，五金傢俱廠設有“生產部”和“計劃部”，本來是好意，因為業務部在中銀大廈，而生產部在工廠，在安排生產的過程中如果讓生產部直接和業務部溝通的話，一定會拉低效率的，畢竟公司和工廠是完全不同的兩套運作機制和文化，所以我們才又設了計劃部，這樣既能讓業務部撇開一些雞零狗碎的雜事，把精力集中到業務上來。而生產部也可以和計劃部通暢的進行交流，即使有什麼問題，也能夠更快的得到答覆。
誰知事與願違，兩個部門慢慢的竟然開始了互相推諉。譬如計劃部在下單之前詢問交期，生產部查了生產排期之後回覆說無法交貨；而生產部缺料的時候去找計劃部申請採購，則也同樣被告知說無法準時交貨。以前我親自參加的一場產能協調會最多半個小時，而我查看了一些會議記錄，發現他們經常需要開上半天，這倒也罷了，但最後什麼問題也沒解決才是最讓人惱火的。
再說說精密件廠，設有“技術部”和“研發部”，但隨著業務的持續發展和一些骨幹被調往彭城，補充進來的人沒有得到應有的培訓，慢慢的導致兩個部門職能嚴重交叉。技術部負責工藝改進，研發部負責新品開發，但遇到具體問題，誰都不想多管。客戶反饋產品設計有缺陷，兩個部門互踢皮球，最後不了了之。
還有質檢體系，更是“疊床架屋”。來料檢、過程檢、成品檢、出貨檢，層層設卡，但產品質量並沒有因此更好。反而因為責任劃分不清，出了質量問題之後被解決的時間也大大拉長了......
以上的種種弊病，只是表面的，關鍵問題是最近兩年對公司文化的推行力度不夠，究其主要原因就是工廠的大部分的骨幹人員都調去了彭城，而缺口卻沒有被及時補充到位。
我決定，首當其衝的就是要打破“部門牆”，組建跨部門協同團隊。
第一刀，砍向人事臃腫。
我們制定了“定崗定編定員”方案，對所有崗位重新評估。倉庫管理員從47人壓縮到18人，後勤部門從120人壓縮到65人，管理層級從六級壓縮到四級。
第二刀，整合重疊職能。
將五金傢俱廠的“生產部”和“計劃部”合併為“生產計劃部”，由一個負責人統籌。將精密件廠的“技術部”和“研發部”合併為“技術研發中心”，統一負責工藝改進和新品開發。
第三刀，推行IPD模式。
組建跨部門產品開發團隊，研發、市場、採購、製造、財務全程參與，所有人為產品的商業成功共同負責。產品經理的話語權大於職能部門部長，徹底打破“各掃門前雪”的局面。
其次，就是向效率要效益
首先，匯入單件流模式。
對五金傢俱廠的生產線進行重新佈局，重新測定並確認各工序標準作業時間，計算生產線節拍，消除瓶頸工序。原來雜亂堆放的在製品消失了，生產週期從7天縮短到3天。
其次，推動自動化改造。
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