第3步，嚴控倉庫損耗。
推行數字化管理，所有物料進出必須掃碼登記。關鍵崗位實行輪崗制，倉庫保管員每半年輪換一次。建立損耗預警機制，損耗率超過警戒線自動觸發核查。
第4步，建立舉報獎勵制度。
設立舉報信箱和舉報電話，對查實的舉報給予重獎。
第四，就是要加強匯率風險的管理，也就是向金融工具借力。
1，是培養專業金融人才。
正如專家建議的，企業需要懂金融、會管理的金融人才。我們高薪聘請了有進出口銀行工作經驗的金融人才，專門負責匯率風險管理。
2，是多幣種結算。
改變過去單一美元結算的做法，與客戶協商使用歐元、英鎊、澳元等多幣種結算。人民幣對美元升值，但對其他貨幣未必同步升值，透過幣種組合對沖風險。
3，是運用避險工具。
與中國信保合作，辦理出口信用保險項下的押匯業務。貨物一齣口就能收回大部分貨款，提前鎖定匯率，避免長期應收款帶來的匯差損失。對於大額訂單，採用遠期結售匯鎖定匯率。
第五，也就是繼續拾回來我的法寶，以彭城廠的成熟文化來反哺東莞工廠，向人心注入力量
我早就說過，員工不是流水線上的“螺絲釘”，而是企業最寶貴的資產。
首先要重塑信任。我承諾改善食堂伙食，一個月內完成；承諾修繕員工宿舍，三個月內完工；承諾不因改革而裁員，說到做到。管理層定期下車間，與工人面對面溝通，聽取意見。
二是一崗多能培訓。推行“一崗多能”培訓，操作工學會簡單維修，維修工學會操作裝置，質檢員瞭解生產工藝。員工能力提升了，收入也相應提高。
三就是加強崗位創新的激勵。建立“崗位創新”獎勵機制，鼓勵員工提建議、搞改進。精密件廠一名車間技術員提出的工裝夾具改進方案，使某道工序效率提升30%，獲得3萬元獎勵。這件事傳開後，提建議的人越來越多。
四就是績效考核透明化。構建關鍵績效指標加核心成果的考核體系，將公司戰略目標層層分解至每個崗位。幹得好不好，資料說話，不搞人情分。超額完成任務的，拿超額利潤分享；完不成任務的，績效工資直接扣減。
坦白的說，這改革方案制定起來容易，難的是執行。
接下來三個月，是改革最艱難的時期，各種壓力撲面而來，車間效率不升反降，但是我並沒有一絲退卻的意思，因為我深知這是正常情況，而且我有後手，就是彭城廠，這幾年彭城廠是月月都在招人，大不了就趁著這個機會把更多的訂單轉過來做......
當然了，此過程中必然會出問題，譬如IPD模式的推行就困難重重。習慣了“各管一攤”的部門負責人，突然要跨部門協同，各種不適應。技術部覺得市場部“不懂技術瞎指揮”，市場部覺得技術部“閉門造車不接地氣”。我們不得不一次次開會協調，一次次強調“對產品的商業成功共同負責”的理念......
半年後，資料開始向好。
五金傢俱廠生產效率提升35%，單件產品工時從45分鐘縮短到29分鐘。精密件廠的良品率從92%提升到97.5%。全集團庫存降低42%，資金週轉加快28天。
採購成本明顯下降。陽光采購推行後，鋼材採購價比市場均價還低2%，僅此一項年節約成本近300萬元。倉庫損耗率從3%降到0.8%，相當於每年少損失520萬元。
匯率風險管理初見成效。2010年人民幣繼續升值，但我們的匯兌損失同比減少65%。金融團隊運用遠期結售匯等工具，甚至在部分訂單上實現了匯兌收益。
最重要的是人心變了。員工開始相信公司是認真的。一線工人提建議的積極性高了，管理層下車間的時間多了。那個掛在牆上的“團結拼搏”，開始真正走進日常。
兩家工廠不再是各自為政的“獨立王國”，而是統一在集團戰略下的協同作戰單元。五金傢俱廠學習精密件廠的精細化管理，精密件廠則借鑑五金傢俱廠的柔性生產能力。兩個工廠的管理層定期交流，取長補短。
部門之間不再是“推諉扯皮”的關係，而是“命運共同體”。IPD模式下，每個新產品的開發都是一場跨部門協同作戰。市場部提供需求，技術部拿出方案，採購部保障供應，製造部組織生產，財務部核算成本—所有人為了同一個目標努力。
管理層級扁平化後，溝通效率大幅提升。以前一個請示要走六七級，現在最多三級。車間遇到問題，可以直接找到分管副總；一線工人的建議，能快速傳遞到決策層。
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