債券路演前夜，馮德.瑪麗副董事長在矽谷大廈四十八層的觀景臺召集核心團隊。
這裡尚未完全開放，落地窗外是180度的灣區夜景，城市燈火如星海傾瀉。
陸彬、李文博、艾倫、冰潔、張曉梅陸續抵達。
每人面前擺著一份僅三頁的簡報——那是明天要向全球投資者展示的五大板塊戰略定位。
“最後一輪推演。”馮德.瑪麗副董事長沒有寒暄，直接切入正題。
“每個人用三分鐘，說清楚自己的板塊為什麼值得投資。”
李文博第一個起身。
這位AI業務負責人穿著皺巴巴的格子襯衫，眼鏡後的眼睛卻異常銳利。
“AI不是獨立業務，是公司的神經中樞。”他調出全息演示圖。
“三年前我們犯的錯誤，是把AI當成產品線來賣。現在要做的，是讓AI成為所有業務的底層能力。”
影像展開：新零售系統的智慧補貨演算法將缺貨率降低了67%。
量子實驗室用AI最佳化實驗流程後效率提升41%，生命科學板塊的臨床試驗資料清洗速度提升了八倍。
“但這些都是內部應用。”艾倫插話，她負責市場板塊，“投資者想知道的是，AI如何創造外部收入？”
李文博點頭，切換下一張圖：“三個商業化路徑。”
“第一，行業大模型授權——我們和三家跨國製造企業已籤試點合同，年費模式。”
“第二，智慧營銷工具，基於我們的使用者資料脫敏分析，幫品牌提升投放效率。”
“第三，研發服務平臺，開放部分演算法能力給中小企業。”
他頓了頓：“最重要的是，AI業務的成本70%是固定研發投入。”
“隨著規模擴大，邊際成本趨近於零。明年開始，毛利率會從現在的-15%轉為正數。”
艾倫記錄下關鍵資料，轉向自己的部分。
“新零售3.0的核心不是‘零售’，是‘系統’。”
她的演示極具視覺衝擊力：全球貨流、資金流、資料流即時交疊，“我們賣的不是商品。”
“是確定性——商家獲得穩定增長的渠道，使用者獲得無縫的購物體驗。”
她放大亞太試點資料：“新加坡市場，張彬團隊用六個月將使用者年均消費額從1200美元提升到2100美元。”
“秘訣是三個融合：線上瀏覽與線下體驗融合、即時需求與長期訂閱融合、購物行為與社互動動融合。”
“但這套系統需要巨大投入。”冰潔提出疑問，她負責全球運營。
“物流網路的智慧化升級預算就佔了今年資本支出的30%。”
“所以我們要做平臺。”艾倫調出合作伙伴地圖。
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