按照舊流程需要二十八天，新流程下，系統自動完成合規預審，專業委員會在三天內批准，整個決策週期縮短至七天。
“但這暴露了新問題。”一週後的覆盤會上，李文博指出，“專業委員會成員來自不同時區，同步決策困難。”
冰潔早有準備：“所以我們引入了非同步決策機制。”
“非緊急事項，委員們在四十八小時內各自評審、線上投票。只有爭議專案才需要即時會議。”
這個調整讓全球協同成為可能。
新加坡的委員在早餐時間評審，歐洲的委員在下午處理，美洲的委員則在晚上完成——決策流水線二十四小時運轉。
一個月後，第一次季度決策效率報告出爐：平均決策週期從三十二天縮短至十一天，決策成本下降43%。
更重要的是，董事會會議的內容發生了根本變化——不再糾纏於具體專案審批，而是深入討論技術趨勢、組織進化、人才戰略。
然而挑戰接踵而至。
巴西團隊的一次快速決策出現失誤，雖然損失不大，但觸發了系統的“動態校準”機制。
相關負責人的授權被臨時收緊，需要重新培訓。
“這才是考驗。”陸彬在晚餐時對冰潔說，“當系統真的開始問責，會不會打擊積極性？”
冰潔思考片刻：“所以我們需要配套的容錯機制。”
“明確的規則：如果是基於充分資訊、符合流程的決策，即使結果不理想，也不應懲罰，而是視為學習成本。”
他們在新流程中增加了“學習積分”——每一次決策無論成敗，只要過程規範、覆盤透徹，都能積累積分，用於抵減未來的失誤代價。
又一個深夜，陸彬和冰潔在書房檢視最新的決策地圖。
螢幕上，全球各個節點的決策光點在閃爍，綠色代表已完成，黃色代表進行中，紅色代表需要干預。
“你看，”冰潔指著南美的一個光點，“這個專案原本需要上升到董事會，但系統判斷風險可控，自動轉給了專業委員會。節省了十五天。”
陸彬放大細節：“但系統也標記了異常——這個專案的法律條款有模糊之處。”
“自動推送給了法務委員，她在兩小時內提供了修正意見。”
這就是他們想要的新流程：不是簡單的快或慢，而是在該快的地方快，該慢的地方慢；該授權時充分授權，該管控時精準管控。
凌晨時分，陸彬收到約翰·史密斯從夏威夷發來的郵件。
這位老董事長一直關注著變革：“決策流程再造最難的不是設計新系統，而是改變人的習慣。”
“董事會習慣了審批具體專案，執行層習慣了等待指令。你現在要改變兩邊的習慣，需要耐心。”
陸彬回覆：“所以我們設定了六個月的過渡期。這期間新舊系統並行，讓大家逐步適應。”
冰潔在旁輕聲說：“還有一點：決策流程再造後，董事們會不會覺得權力被削弱？”
“所以下個月的年中董事會，”陸彬早有規劃，“我們要增加一個特別環節：董事深度參與戰略工作坊。”
“讓他們從審批者，變成真正的戰略思考者和導師。”
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