新決策生態系統執行到第五週時，冰潔在晨間資料中發現了異常。
“你看這個曲線。”她將平板轉向陸彬，“決策效率的提升速度在放緩。前兩週提升了60%，但最近三週只提升了15%。”
陸彬凝視著螢幕上的增長曲線：“平臺期到了。我們優化了流程，打通了決策與執行，但組織的深層慣性還在。”
他調出全球員工參與度資料：“新系統日活率78%，但深度使用者只有32%。”
“大多數人還是按習慣工作——系統讓路通了，但開車的人還沒換擋。”
就在這時，張小慧推門進來，手裡拿著一份厚厚的報告：“行政部剛做完文化調研。”
“137個分公司的反饋指向同一個問題：大家知道新系統怎麼用，但不確定‘為什麼要這樣用’。”
她翻開報告摘要：“特別是中層管理者。”
“過去他們是資訊樞紐、審批關卡。現在系統讓資訊透明、決策下沉，很多人問：我的新價值在哪裡？”
冰潔輕聲說：“我們拆掉了牆，但沒告訴牆裡的人如何在新空間裡行走。”
當天下午，陸彬臨時召集了全球影片會。螢幕上，137個分公司的負責人的面孔整齊排列。
“我知道你們很多人有困惑，”陸彬開門見山。
“所以今天不佈置任務，只回答一個問題：在決策生態系統裡，領導者該如何領導？”
新加坡的張彬率先發言：“我團隊有位總監，過去每天審批三十份報告。”
“現在系統自動化處理了其中二十八份。他來找我，說感覺自己‘失業了’。”
巴西的瑪麗安娜接著說：“我這邊相反——年輕專案經理們如魚得水，但老派高管們要求開‘實體會’，說虛擬評審‘缺乏儀式感’。”
“儀式感。”冰潔重複這個詞，若有所思。
會議持續三小時。陸彬和冰潔記錄了七十三個具體問題，歸結起來是三點：
權力重構後的心理落差、新工作方式的習慣阻力、價值重定義的身份焦慮。
深夜，兩人在書房整理這些反饋。
“我們之前專注於系統的技術設計，”陸彬在白板上畫著關係圖，“忽略了人的心理過渡。任何變革，技術只佔30%，人的轉變佔70%。”
冰潔調出副董事長兼財務總監馮德·瑪麗的聯絡方式：“該請瑪麗姐介入了。”
第五天，馮德·瑪麗帶著她的組織行為學團隊入駐矽谷總部。
她沒有急於推出方案，而是啟動了為期兩週的“沉浸式診斷”——跟隨不同層級員工工作，參加各類會議，觀察系統如何被實際使用。
她的發現令人深思。
“你們創造了一個精密的數字神經系統，”她在報告會上說，“但組織的‘肌肉記憶’還停留在機械時代。”
就像給人換上了最先進的假肢，但他走路的姿勢還是按沒有假肢的方式。”
她播放了一段隱蔽拍攝的影片：
。”式形遍一走“程流舊按，案檔質紙印列隊團求要然仍，後案專准批統系在監總位一
。說中片影在他”。實踏裡心我樣這“
”。全安要需統系但，革變了接統系知認的他“，面畫格定麗瑪·德馮”，裡這看“
”。’毯安‘的他是就案檔質紙份這“
。題問考思度角個這從未從們他——視對潔冰和彬陸
。”案方渡過層三“了計設隊團麗瑪·德馮，斷診於基
。驗強增的統系新為化轉，素元式儀的中程流舊將。化轉式儀：層一第
。效音和畫別特的時過批審統系為化轉，嚴莊的文批質紙如比
。計設互化人的室審評擬虛為化轉，求需社的議會實
”。式儀級升是而“，調強麗瑪·德馮”，式儀除消要不“
。標座值價義定新重級層個每為。錨重值價：層二第
。”練教才人“和”師化催源資“為是而，”人門守訊資“演扮再不者理管層中
。”率功案專“和”度速長隊團“為轉”量數批審“從標指核考的們他
。徑路應適的式進漸計設。梯階習學：層三第
。工和權可許多更放開就，能功新個一握掌每——”鎖解力能“的段階六分是而，換切次一是再不統系新
。驗級升的化戲遊變習學讓這
。起四聲疑質，時佈公案方
”？戲遊園兒了變理管業企把是這“：言直事董深資位一
。點試自親是應回的彬陸
