第三天，他基本上把各個部門都走了一遍，第四天下午，陳洋來找他，問他感覺怎麼樣。
曾慶軒想了一下，沒有急著回答，組織一下語言，這才開口：“我以前以為東昇和山姆、開市客差不多，都是大型倉儲式零售，靠供應鏈和品類管理打市場。但看了這幾天，我發現不太一樣。”
陳洋靠在辦公桌邊，等著他繼續說。
曾慶軒翻開筆記本：“架構上確實像山姆，品類分割槽、庫存管理、會員體系、自有品牌的比例和定價策略，這些都很成熟，沒有短板。但你們在做的一些東西，山姆沒有。”
陳洋好奇地問：“比如？”
曾慶軒指著筆記本上一行字：
“漲價預告。我做了這麼多年零售，從來沒見過哪家超市在漲價之前先發通知的，更不用說還讓會員提前囤貨。這對企業來說意味著利潤的短期流失，但對顧客來說，你們把價格波動這件事從‘商家說了算’變成了‘一起看市場’。”
他又翻過一頁：
“還有品控，你們的品控標準比我在申城見過的任何一家都高。生鮮區的損耗控制很嚴格，每晚八點之後開始打折清貨，十點之前沒賣完的，無論品相如何都直接下架報損。我去看過報損記錄，有些東西在其他超市根本不算問題。但你們的標準是，只要過了時間，就不再上架。”
他說完，合上筆記本，像是在給結論留出空間：“這些東西單獨看，每一條都像在增加成本，但放在一起，它們形成了顧客信任。你們不是在跟其他超市比價格，是在比‘誰更讓我放心’。”
陳洋聽完，像是笑了一下，但那個表情很快就收了回去：“老曾，你說得對。東昇從來不做‘跟別人一樣’的事。我們的品牌是融合起來的。別家的好，我們拿來改；別家做不到的，我們想辦法做。所以東昇的模式才難以被複制。”
下午，曾慶軒去了售後服務中心。
那裡不像他以前見過的售後櫃檯。
不是一個小視窗配一個對講機，而是一整片開放區域，有長椅、有飲水機、有叫號屏，像一個小型銀行網點。
工作人員坐在櫃檯後面，手裡拿著登記表，語氣平和地跟顧客溝通，沒有敷衍，也不著急打發人走。
他在那裡站了將近半小時，看著幾個顧客走完退貨流程。
最短的一個不到三分鐘，最長的大約十五分鐘，全程沒有爭吵，沒有推諉，最後離開的時候，那位上了年紀的顧客還回頭衝櫃檯說了一聲“謝謝”。
他轉身往門口走的時候，看到一個穿著東昇工作服的員工，正在幫一位老人把換好的新電飯煲拎到門口，又彎腰確認了一遍，才鬆開手。
晚上回到新房子的時候，天已經暗了，客廳沒有開燈，他站在窗邊，看著樓下那條街道。
街上很熱鬧。
東昇超市距離市區還是有一段距離。
可是，晚上來玩的人絡繹不絕。
原來他覺得被東昇收留，是一件幸運的事情。
現在他開始覺得，這裡是距離夢想最近的地方。
只有跟著林向東這樣的人物，才能實現他的夢想。
