採購部松本孝之把一疊配送單推到桌中央：“我們簽下的200多家廠子，都在關東、近畿、九州扎著根，早八晚六下單，次日清晨貨車就停在店門口。缺貨率常年壓在3%內。他們呢？合作廠家不到50個，上週我讓區域督導暗訪，30家店的便當櫃空了整一天，飯糰標籤還掛著，貨架只剩包裝紙。”
共識很快浮出水面：就打這兩處軟肋。
人，往深裡挖——加薪幅、開通道、樹標杆，讓7-11的骨幹覺得‘跳槽不叫背叛，叫奔前程’；再聯手職業學校，把便利店從業資格認證抬成硬門檻，逼他們招人先過筆試面試雙關。
貨，往緊裡卡——核心米麵、豆製品、冷藏預製菜的廠子，一律籤獨家保供協議；自家貨架同步調，砍掉毛利薄的滯銷品，主推同品質但便宜15%的自有鮮食系列，讓顧客用腳投票。
品牌這步棋，更不能拖。鈴木敏文手指點了點桌面：“現在老百姓心裡還認‘7-11’這塊招牌，可得讓他們明白——那塊老招牌，早就由我們伊藤洋華堂接著扛了。新來的，只是借了個名字。”
“廣告要像雨一樣下——電視黃金檔、晨報頭版、新宿站換乘通道的燈箱、地鐵車廂拉手……全得印上同一句話：‘原7-11便利店，今日起正式更名為伊藤洋華堂便利店。口味沒變，服務更細，初心未改。’”
田中愛美迅速展開方案：“預算5億日元，一週內啟動。東京、大阪、名古屋三大圈層全覆蓋；TBS晚間七點檔請松坂桃李拍30秒短片，講他爺爺當年在7-11老店買牛奶的故事；《讀賣新聞》連續五天登整版訪談，說清更名始末；銀座、梅田、榮商圈的巨幅海報今晚出樣；所有門店同步推‘更名謝客’——單筆滿3000日元立減500，不設門檻，不限品類。”
鈴木敏文頷首：“三天內，廣告見光，門店掛牌，系統切換完畢。各部門今晚就駐點推進，細節一條條過——培訓課表誰來盯？斷貨預警閾值設多少？代言人合同幾點簽完？燈箱安裝誤差允許幾釐米？別留縫，縫裡會漏風。”
牆上的掛鐘秒針“咔嗒、咔嗒”走著，暮色沉下去，夜色濃起來，再慢慢被天邊一縷灰白啃出輪廓。最後一項議程落定，鈴木敏文低頭瞥了眼腕錶——凌晨兩點半整。他挺直脊背站起，目光緩緩掠過長桌兩側每一位高管的臉，聲音不高，卻像釘子一樣楔進空氣裡：“各位，仗已經開打了。沒有預備隊，沒有替補席。即刻起，全員停休，全部上線。我們有十年跑出來的流程，有上千家店磨出來的筋骨，只要心不散，陣地就丟不了。散會。”
椅子紛紛向後推離地面，腳步聲立刻在走廊炸開。有人揉著太陽穴快步拐彎，有人邊走邊掏手機撥號，還有人站在電梯口就已翻開平板調資料。一層層樓的燈亮得極快，像被一根火線接連引燃。伊藤洋華堂總部大樓，徹徹底底活了過來。
此時此刻，一場風暴正擰緊成形，裹挾著寒意撲向剛滿週歲的7-11便利店。不是試探，不是摩擦，是伊藤洋華堂便利店與7-11便利店真刀真槍的正面對壘。全霓虹的零售圈都屏住了呼吸——誰多開一家店，誰壓低一分錢，誰換一批貨架，都成了行內人盯著不放的訊號。
兩邊的牌面，反差得讓人咋舌。伊藤洋華堂便利店雖剛摘下舊招牌，但底子是實打實的：十餘年打磨出的運營骨架、近千家門店織成的毛細血管網、老主顧認準的熟臉、供應鏈上穩如磐石的每一環。它仍是行業裡最硬的一塊骨頭。而7-11便利店呢？一百家店，排不進霓虹前十；新團隊還在踩彼此的腳後跟，新系統常卡在半夜報錯；可它名字一亮出來，“7-11”四個字就自帶回響——消費者不問你是誰，只信你叫什麼。這股勢能，撞進市場第一天就掀起了浪。
戰火一起，旁觀者全坐不住了。羅森、全家、nistop、每日、新的一天、大眾、Seiart……這些一線連鎖巨頭，沒一個能真正鬆口氣。伊藤洋華堂那套老而彌堅的打法，隨時可能壓過來搶地盤；7-11背後站著的資本和全球聲量，更可能一夜之間甩出幾十家新店，把棋盤整個掀翻。
東京及周邊，成了火藥桶的引信所在。這裡是霓虹的心臟地帶，人口扎堆，錢包敞口，兩家的店鋪得密如魚鱗。伊藤洋華堂的廣告貼滿地鐵通道，促銷海報一天三換；7-11的新店招牌接連亮起，開業禮包堆成小山。原本就繃著弦的東京便利店江湖，驟然繃斷了最後一根。客流量滑坡、單店營收縮水——洗牌的風，已刮到各家店門口。
東京市中心，羅森便利店株式會社總部會議室。青木豪坐在長桌中央，報表攤在面前，指腹按在幾處下滑的數字上，眉心壓著一道深痕。這位從大榮集團空降來的社長，1975年4月接手這家剛掛牌的新公司，至今整整八年。八年間，羅森從一張白紙，寫到如今穩居行業前三——前頭只隔著7-11和全家。
羅森的根，紮在關西。那裡六成以上的門店靜靜守著老街巷，市場份額常年咬住15%以上，穩得像塊老石碑。直到三年前，青木豪確認關西根基牢靠，才揮師東進。而東京，就是他必須插旗的山頭——人最多，錢最活，機會也最鋒利。為拿下這一局，他親自拍板，把羅森總部從大阪搬來東京。搬家那天，連辦公室門牌都沒換，只把“大阪”二字抹掉，換上“東京”。
三年來，羅森便利店在東京及鄰近區域已開出75家店，門店總數與全家旗鼓相當，跟伊藤洋華堂便利店（原7-11）的差距也明顯收窄。可畢竟入局晚，紮根淺，想在短時間裡真正紮下根、贏得人心，並不容易。客流和營收這兩塊硬指標，羅森眼下仍明顯落後於伊藤洋華堂和全家。為扭轉局面，青木豪多次召集高層和核心顧問閉門商議，先後推動會員系統迭代、貨架結構重排、店面動線最佳化等動作，資料卻遲遲不見起色。
