更棘手的是，最近伊藤洋華堂和7-11在東京打得不可開交。全市人口總量基本見頂，日常便利店消費總量也趨於穩定。偏偏這時，7-11一口氣新增百店，兩家又同步砸下重金搞促銷——客源被硬生生切走一大塊。羅森沒跟進這場營銷混戰，結果反應來得又快又狠。
“資料顯示，9月11日到13日這三天，東京75家門店單店日均營業額同比下滑超20%，部分核心商圈門店跌幅直逼30%。14日當天，隨著伊藤洋華堂促銷力度稍有收斂，我們小幅回暖，但相較平日，仍低11.3%。”財務總監小林宏樹起身，將一份報表投上大屏，聲音低沉而清晰。
螢幕上一列列數字刺眼地攤開：客流跌18.7%，客單價降5.2%，主力商品銷售額縮水22.3%……每一條都像釘子，釘進每個人的神經。會議室裡沒人說話，空氣沉得發悶。
青木豪緩緩吐出一口氣，開口打破寂靜。他目光掃過全場，語氣沉，卻沒半分猶疑：“資料不會騙人。我們已經退無可退。這次不是危機，是分水嶺。行動必須立刻開始——快、準、狠。今天只談兩件事：第一，穩住陣腳，止住營收滑坡；第二，借勢破局，把壓力變成跳板。目標很明確：拿下行業第一。不是追上伊藤洋華堂和全家，是超越他們。”
話音落地，氣氛陡然一變。市場部總監川島玲子第一個站起。她是現場唯一的女性高管，西裝利落，眼神清亮，向來言簡意賅。“社長，我們剛完成的跨區域比對發現：東京雖下滑，但關西、中部等地全線向好。其中關西營業額漲了8.3%，新增顧客八成以上來自伊藤洋華堂。”
她稍作停頓，語速加快：“他們把全部火力壓在東京，其他區域顧不過來——補貨慢了、鮮食斷檔多了、店員培訓也鬆了。我們趁機接住了這批人。但別忘了，全家、nistop同樣在分食這塊蛋糕。伊藤洋華堂這一仗，傷的不只是自己。”
她的聲音忽然抬高了些：“鈴木敏文和伊藤洋華堂壓了我們這麼多年，第三的位置坐得太久。現在他們前有7-11猛攻，後有各地失守——機會就在眼前。我建議：集中所有能調動的資源，專攻伊藤洋華堂軟肋，尤其盯死他們服務弱、覆蓋虛的區域，搶人、搶店、搶份額。這一躍，必須登頂。”
川島玲子的建議剛落，幾位高管便點頭稱是，會場裡隨即響起幾聲贊同。可她椅子還沒坐熱，關東地區業務副總裁山本健一就站了起來，話鋒一轉：“川島總監的出發點我明白，但眼下真正該盯住的，不是伊藤洋華堂，而是剛殺進來的7-11。”
他頓了頓，目光掃過全場：“現在正是掐住它喉嚨的最好時候——得下狠手，最好讓它連根拔起，永遠別在霓虹這片土地上紮下腳。”
山本健一干便利店這行二十多年，從店員做到區域主管，踩過無數坑、熬過無數夜。他聲音沉穩，不帶一絲猶疑：“我上週跑了東京六家7-11，全是新開的。香江來的牌子，沒鋪貨、沒熟客、連繫統都還在除錯，可單店日均客流，已經頂得上我們羅森一家老店六七年積累的人氣。這哪是開店？這是搶人。”
“說明什麼？說明老百姓認這個名號，信得過。等它把流程跑順了，把供應鏈捋清了，把團隊磨合好了——那就不是對手，是攔路虎。”
“它現在連貨架都還沒擺穩。”山本健一手指輕敲桌面，“客戶沒黏性，配送靠臨時拼湊，店長和督導還在互相猜對方想幹什麼。最弱的時候，就在今天。”
“再說了，鈴木敏文絕不會眼睜睜看著7-11長大。他肯定已在調兵遣將，準備圍剿。咱們只要順勢推一把，前後一夾，它十有八九撐不過半年。就算僥倖活下來，擴張也必然停擺。那些流失的顧客，自然會流到我們門前。”
這話一齣，會場立刻裂成兩派。一邊主張趁伊藤洋華堂被更名攪得暈頭轉向，趁亂奪龍頭；另一邊咬定7-11是火種，不滅遲早燎原。誰也壓不住誰，爭論聲嗡嗡作響。
這時，運營部經理佐佐木隆司起身，扶了扶鏡架，語速不快，句句落點清晰：“各位，我倒覺得，既不必專門去踩伊藤洋華堂，也不必費力去堵7-11。”
“先說7-11——它根本不用我們出手。鈴木敏文比誰都急，比誰都狠。他寧可自損八百，也要讓7-11寸步難行。我們硬插一腳，既幫不上大忙，還平白結下死仇，划不來。”
“再說兩家背後站著什麼人？”他微微抬高聲調，“伊藤洋華堂有整個集團託底，7-11背後是香江真金白銀砸出來的底氣。想把它們扳倒？不是不行，但代價太大、時間太長。我們現在經不起這種消耗。”
“與其盯著別人怎麼倒，不如盯緊自己怎麼立。商品夠硬，服務夠細，動線夠順，補貨夠準——顧客不會管你門口掛誰的招牌，只認誰讓他省心、省錢、省時間。”
青木豪垂眸聽著，嘴角微不可察地向上牽了一下。
佐佐木隆司接著道：“現在機會恰恰藏在它們的短板裡。伊藤洋華堂體系雖老練，但‘洋華堂’三個字剛改，老顧客還在找舊招牌；為防7-11，它自己內部也已開始拆分資源、調整節奏。而7-11呢？品牌響亮，可連凍品斷貨都還沒徹底解決，生鮮損耗率高得嚇人。這兩塊空檔，就是我們默默填、悄悄趕、穩穩超車的地方。”
“我提議，公司得拿出一套管用、能落地的長期營銷方案，核心是把自家的硬實力真正做厚實。”佐佐木隆司開口道，“產品上，得往深裡投資源——不光是改包裝、換名字，而是真正在口味、功能、場景上下功夫。像應季限定款便當、低鹽低糖的上班族健康餐、夜間解乏的暖食系列，都要有辨識度；服務上，門店不是隻賣貨的地方，得變成‘可信賴的生活節點’：收銀動線再理一遍，店員培訓加實戰考核，上線‘下單即達’的深夜配送，打通APP與貨架資料，讓顧客無論線上點還是線下逛，都順手、省心、記得住；運營上，供應鏈不能卡在中間環節，要盯緊從倉到架的每一分鐘，壓庫存、提週轉、控損耗，讓每家店真正活起來、賺起來。”
