這話一說，大家都緊張起來。但沒人敢反對，因為這是趨勢，跟不上就要被淘汰。
計算機系統的引進，確實提高了效率。以前排程一輛車要半個小時，現在五分鐘搞定；以前對賬要一天，現在兩小時完成；以前分析資料要一週，現在即時檢視。
效率提高，成本下降，利潤上升。二季度，公司利潤比一季度增長了百分之三十。
但問題也隨之而來。有些老員工不適應新技術，有牴觸情緒；有些司機覺得被監控，不舒服；還有些管理人員擔心被取代，有危機感。
金成哲很清醒。他知道，技術是雙刃劍，用好了能提高效率，用不好會傷到人。必須在引進技術的同時，做好人的工作。
他做了幾件事：第一，組織培訓，讓所有員工學習計算機基礎知識；第二，調整崗位，把不適合新技術的人調到適合的崗位；第三，建立激勵機制，鼓勵員工學習新技術，掌握新技能。
慢慢地，牴觸情緒消退了。大家發現，新技術確實讓工作更輕鬆，收入更高。而且公司沒有拋棄老員工，而是幫助他們轉型。
計算機系統成功後，金成哲開始推動貨運網路建設。
興安運輸公司現在有五十輛車，但主要是跑固定線路。很多偏遠地區，貨物量小，線路長，成本高，沒人願意去。但那裡有需求，有市場。
金成哲的想法是：建立覆蓋全國的貨運網路，透過資訊化手段，整合資源，提高效率。比如，從哈爾濱到昆明的貨，可以在武漢中轉；從上海到烏魯木齊的貨，可以在西安中轉。透過合理的中轉，降低成本，提高時效。
但這不是一家公司能完成的。需要合作伙伴，需要聯盟。
金成哲開始了漫長的談判之旅。他跑遍了全國主要城市，跟當地的運輸公司談合作。有的願意，有的不願意；有的真誠，有的敷衍。
最困難的是在西北。那裡的運輸公司規模小，觀念舊，不願意改變。金成哲在蘭州待了一個月，跟三家公司的老闆談了十幾次，才終於談成一家。
“金總，我佩服你的眼光和毅力。”蘭州那家公司的老闆姓馬，是個回民，“但我們小公司，經不起折騰。萬一虧了，幾十號人沒飯吃。”
“馬老闆，我理解。”金成哲很誠懇，“這樣，咱們先試點。你出三輛車，我出三輛車，跑蘭州到西安的線路。利潤按投入比例分配，虧損我承擔百分之七十。”
這個條件很優厚。馬老闆想了想，答應了。
試點很成功。蘭州到西安的線路，以前兩家公司各跑各的，經常空載。現在整合起來，統一排程，滿載率提高了百分之五十，利潤翻了一番。
有了成功的案例，接下來的談判就順利多了。到年底，興安運輸公司在全國二十個主要城市有了合作伙伴，初步形成了貨運網路。
網路的效果很快顯現。以前從哈爾濱到昆明，要十天，運費每噸八百元。現在透過武漢中轉，只要七天，運費降到六百元。貨主滿意，公司賺錢，雙贏。
但金成哲還不滿足。他開始謀劃多式聯運。
多式聯運就是公路、鐵路、水路多種運輸方式結合。比如，貨物從哈爾濱用汽車運到大連，再用船運到廣州，最後用汽車運到目的地。這樣能發揮每種運輸方式的優勢，降低成本。
但多式聯運的難度很大。要協調不同運輸方式，要解決中轉問題，要統一單據和標準。當時國內還沒有成熟的多式聯運體系，一切都要摸索。
金成哲決定從最簡單的開始——公路加水路。
哈爾濱到大連有鐵路，但鐵路運力緊張，而且不夠靈活。而大連到廣州有海運，運量大，成本低。如果能把公路和海運結合起來，效益會很可觀。
他親自去大連考察港口，跟船運公司談判。又回哈爾濱協調車隊和貨源。花了三個月，終於開通了第一條多式聯運線路：哈爾濱—大連—廣州。
第一批貨物是合作社的皮貨和山貨，十噸，裝在兩個集裝箱裡。汽車把集裝箱運到大連港，吊裝到船上，運到廣州港，再用汽車運到客戶倉庫。
全程用了八天，比純公路運輸快兩天，成本低百分之二十。
成功了！金成哲很興奮。多式聯運的路子走通了，接下來可以複製，可以推廣。
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