3-2考核制度。
3是指每一次針對管理者的考核，都要由直屬上級、隔層上級與更高層上級同時進行，並且要業務部門與人力資源部門共同進行，儘可能避免私相授受或人事傾軋的情況。
2則是指每次針對管理者的考核，並非只看他的業績、只聽他的述職，還要深入他負責的團隊，向他的直屬下級與隔層下級匿名徵詢意見。
舉例說明，智翱即將改革的行政崗位級別，由低到高可以粗淺地劃分為專員-副主管-主管-副經理-經理-副總監-總監-副總-總裁這九個級別。
如果一個主管接受考核，那就會由分管他的副經理、經理與副總監，以及人力資源部相關業務人員進行共同考核。而他麾下的副主管與專員，都要對他進行匿名點評。
智翱當前所屬部門與人資部分別考核，直屬上級考核、隔層上級稽核、更高層上級複核的考核制度，效率肯定更高，但確實有失公平，而且很容易為不良行為提供生存空間。
相較之下，三級領導與人資部門共同考核、背靠背隱秘打分、下屬匿名點評的考核模式，會大幅增加管理層工作量，導致工作效率更低，但也確實能有效杜絕很多道德與合規風險。
所以從務實的角度出發，二者並沒有優劣之分，完全取決於企業所處階段、所面臨問題與實際需求。
周蕾結合自己這幾個月來對智翱的認識，尤其是各管理層的工作量與平均職業素養後，思索片刻就做出了判斷：現在直接推廣3-2考核制度是可行的。
不過她又額外問：“這套制度，需要降低人力資源部的評分權重嗎？我這兩天就能拿出新的核算公式。”
“權重確實要調整，”喬木說完卻話鋒一轉，“不過我要適當提高人力資源部的評分權重。”
周蕾有些愣怔。結合對方找自己來的事由，這個要求堪稱古怪，她甚至以為對方說反了。
但能做到畢馬威中國區合夥人，她絕非酒囊飯袋，甚至是職場翹楚，能力經驗都是一流的。
稍微深入一想，她就明白了對方的用意，甚至為對方這要求背後的殺氣騰騰感到一陣心驚肉跳。
如果以人資部當下的表現，增加人資部權重和把股份送給競爭對手沒什麼區別。
對方這麼決策，就意味著他已經不考慮徐徐改變、耐心糾正，而是打算對人力資源部下狠手了！
雖然已經和對方相處數個月，多次接觸、深入交流，但直到真正遇事需要決斷時，她才發現，自己還是低估了對方的果決。
看來自己也被對方年輕的歲數與和善的態度迷惑了，不知不覺間甚至忘記了眼前這位神秘的智翱創始人，也是一名合格甚至優秀的資本家！
“好的，我會在後天午休前將新的方案提交給您。”周蕾給出明確的deadline後，又看向檔案中另一項改革方案。
管理者-2制度，就更簡單也更殘酷了。
它的要求是，企業任何管理者，都必須精通其團隊中，向下兩個級別任意崗位的工作內容。
當這個崗位的員工因故無法到崗，又沒有合適人選能夠頂替時，這個管理者必須能夠做到親自頂上去、無縫銜接且不打折扣，甚至要更優秀！
如果做不到這一點，哪怕他的管理能力再強，也休想得到提拔。
這個制度在絕大多數企業中都是反常識的。
大部分企業普遍認為，管理者需要的不是處理具體事務的能力，而是將團隊組織起來、確保他們各司其職、高效工作的組織管理能力。
這種情況下，要求管理者精通下級成員的工作任務，最終選出來的就是那些空有做事能力，卻完全沒有組織管理能力的老黃牛。
老黃牛，就不配做管理！這才是絕大多數企業管理者的共識。
但喬木不這麼想。他認為，至少在高新科技行業，一個真正優秀的管理者，絕不應該是憑藉所謂的“管理能力”上位的。
