在他看來，只有真正的專家，才有資格做領導。
憑藉管理能力上位的人，也許確實能把一支團隊管理的服帖、高效，但卻會讓這支團隊逐漸喪失創新的能力、動力與激情，最終歸於平庸，徹底泯然眾人，成為一顆顆毫無創造力的職場齒輪。
相反，那些業務專家也許沒法讓一支團隊保持和諧、穩定，卻能帶領團隊持續探索、創新。
前世大名鼎鼎的百度，它的掉隊與沒落就證明，管理者一旦脫離一線、喪失業務敏感性、只專注於揣摩人心，他們就一定會徹底喪失創造力；以他們為紐帶的戰略與執行就必然脫節；再優秀、再先進的創意與方案，也註定會淪為無法落地的擺設。
智翱是一家視創新為生命力的科技企業，喬木寧可容忍它管理上沒那麼順滑、氛圍上沒那麼和諧，也絕不能容忍它喪失創造力與創新的激情。
“我們要實裝到什麼程度？”周蕾問完主動提議，“我建議先只在提拔層面推廣，降職層面可以延後，比如半年左右？”
喬木想了想，點頭同意：“可以，就這麼做。”
管理者-2制度不只用於升職，還將作用於降職。任何管理者一旦連續兩次-2考核不合格，都會直接降級。
不過現在這項制度才剛起步，就拿它當成大棒肆意揮舞，對廣大管理層並不公平。所以設定一個延後生效期，讓管理者們有一個緩衝時間就很有必要了。
而且喬木真正的目標不是-2，而是-3-4。中基層管理者-3考核，高層管理者-4考核。
他也暗下決心，用兩年時間全面實現-3-4。
基層管理不能喪失創新力，手握企業戰略資源的高層更該如此。
他也不允許公司任何高管，時間久了地位穩了，就躺在功勞簿上混吃等死。
如果你不能時刻與你的團隊共進步，就請你下去，甚至請你離開，讓有能力的人上來！
智翱不會激進地搞管理層末位淘汰，但智翱的管理層也休想輕鬆吃老本，佔著茅坑不拉屎。
確定兩件事都可行後，周蕾與喬木敲定了新方案的deadline，又問：“相關工作我們什麼時候與人資部做對接？”
喬木卻果斷搖頭：“不需要。這兩件事由你的團隊來推進，不用把自己當外人。”
聽到這還真不拿她的團隊當外人的要求，周蕾的心臟狠狠一跳。她敏銳地意識到了一種可能性。
諮詢機構內部結構非常扁平，外部業務量也非常有限，可以說整個行業能夠容納的合夥人數量極其有限。
那要如何確保新人有盼頭？那些前輩們都去哪了呢？答案就是：都跳槽去客戶企業了。
諮詢機構的專案負責人，在某一個專案中與甲方老闆對上眼，受邀跳槽直接加入甲方，甚至帶著一整支團隊完全加入甲方。這樣的例子不勝列舉，甚至是行業常態、受各諮詢公司鼓勵。
而且也是這些諮詢公司拓展人脈、爭取長期優質客戶的核心手段，沒有之一。
畢竟我的人給了你，咱倆之間也算“挑擔”了……
喬總對自家人資部的不滿已經溢於言表、不加掩飾了。作為人資部的負責人，那位溫經理於情於理都不可能再在這家公司久待了。
那之後的人資部，就需要一位新的負責人。它的人選……
在智翱即將迎來架構模式大改造、人資部即將迎來大清洗的當下，想要從外面再找個合適的人選，顯然已經來不及了。這個攤子誰來了不得先熟悉個一年半載。
但有一個人例外，那就是她自己！
意識到這一點的周蕾，心臟又不爭氣地狠狠一跳。
