智翱召開了自成立以來的首次管理層大會，所有中高層管理全都放下手上的工作，從全國各地趕了過來。
會議通知說得很明確，這次大會只有一個議程：由喬木做關於公司組織架構全面改革的詳細通報。
這次改革並非突然襲擊，從畢馬威的工作組入駐開始，這件事就不是秘密了。
這段時間，喬木更是頻繁找到各位公司高管，或兩人或多人，進行了反覆、密集的交流與磋商。
而不久前公司正式推行3-2考核制度與管理者-2制度起，論壇上就有人推測公司即將進行組織架構改革了。
理由也很簡單：現有的金字塔式組織架構，越往下越臃腫，每個基層管理者都帶著一大堆兵，每個中層管理者都同時分管著多個專案組或工作組，之間甚至毫無業務關聯。
這種情況下，每次對基層管理者的3-2考核必然會興師動眾，讓基層員工疲於應付。而管理者-2考核，對中層管理者而言也將是一場災難。
所以改革組織架構、將中基層工作梳理得更細緻、劃分得更科學，也就勢在必行、迫在眉睫了。
不然等到下個月的首次新考核，整個管理層都得完犢子。
喬木並沒有隱瞞，而是很痛快地給那篇帖子點了贊，並回復說已經對中基層員工的憂慮有了充分的預估與瞭解，會在不久的將來確保解決這些問題。
這等於直接承認了公司將在不久之後迎來更大規模更深層次的改革。
所以這次管理層大會，沒有人感到意外，反而有種“靴子落地還蠻快”的安心感。
大會開始，喬木沒有任何客套，就直奔主題，通報了組織架構改革的新方案。
總結起來就是，他既沒有選擇效率與穩定兼顧的專案部制，也沒有選擇更加激進的矩陣式，而是在與公司高管與周蕾團隊進行深入交流後，在周蕾團隊的幫助下，選擇了一套前所未有的模式：
他決定同時兼顧專案部制與矩陣式！
這套極其激進的模式創新，最初既嚇壞了對公司組織架構有深入思考的部分高管，更嚇壞了畢馬威的專案組。
畢馬威中國區負責人甚至當天夜裡就訂機票趕到公司與他見面，希望說服他“保持冷靜與理智”。
這套模式一旦傳出去，一定會在業內引發軒然大波，之後只要智翱還活著，那些工商管理的學究們就絕不會將視線從這家公司身上挪開。
到那時，伴隨著這個被所有人用放大鏡審視、甚至顯微鏡研究的“經典案例”，畢馬威作為其深度參與者，必然也會飽受讚譽或詬病。
他一點都不在乎讚譽，畢竟他的事業已經到頂了。他害怕的是詬病，害怕的是畢馬威的牌子砸在自己手上。
那他的職業生涯就徹底完蛋了。
沒有人知道喬木與畢馬威中國區負責人聊了什麼，反正辦公室大門緊閉幾個小時後，對方就帶著助理風風火火地離開了，甚至都沒去見周蕾團隊一面。
有傳言說對方走的時候臉色鐵青、腳步虛浮，下樓梯時差點摔倒。
但也有傳言說對方離開時紅光滿面、精神煥發，彷彿中了兩億美元大獎一般。
真假難辨。
但喬木的意志也就此敲定下來，接下來整個畢馬威團隊都圍繞著他要求的新方案，進行了沒日沒夜的加班趕工。
那段時間，劃給他們的獨立工區中堪稱烏煙瘴氣，滿地都是來不及收拾的被褥，保潔每隔幾個小時就要從裡面收拾出一隻裝滿咖啡杯的等人高垃圾袋。
等大會前幾天時，偶爾路過那片獨立工區的智翱員工，隨便往裡面一瞥，看到的都是宛如遍地喪屍遊走的恐怖景象。
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