但有些業務是長期的、龐大的、複雜的。
例如現在的ID1立項。這套低空綜合平臺的最終目標是用一套相容性極強的通用平臺，滿足絕大多數行業與領域對作業無人機的需求。
這就意味著這個專案不能閉門造車，而是要與各個產業與領域的一線企業與專家深入合作，這樣它涉及的跨領域人才，甚至公司外合作機構，將是一個天文數字。
現在ID1的合作機構與企業，就已經有三十多家了。
其中就包括喬木在山西省新質生產力商業論壇上達成合作的通威股份。通威股份是國內頂尖的畜牧與水產飼料商，在獸藥、動保與育種領域也積極開拓，風頭正勁。
這個數量未來可能要達到數百家。這些不同產業和領域的工作，還不能徹底分割開，因為它們都是緊密圍繞同一套低空綜合平臺進行的，分開了平臺就散架了。
此外，這個專案也不是研發成功就能萬事大吉的，它得隨著那些行業的發展、需求的變化，不斷最佳化、迭代。
這就意味著只要這款低空綜合平臺還沒有退市，沒被淘汰，這個龐大的專案組就必須長時間存在，而且必須隨時保持高度協同。
這樣一支跨企業、跨行業、跨產業的龐大團隊，既不是傳統的職能型架構能夠駕馭的，也不是矩陣式結構那些小規模的臨時專案組能夠應付的。
它想要穩定高效執行，需要的是專案部制架構下，規模龐大、五臟六腑俱全的事業部。
甚至事業部都遠遠不夠！
由於涉及大量外部企業與機構，真正能夠維持它的，只有更大規模的事業群。
在這個規模極其驚人的事業群中，屬於智翱的團隊，將與其他深度參與的外部公司，構建極其緊密的關係。這種緊密隨著時間的推移，甚至大機率會超越團隊與智翱本身的聯絡。
公司員工與外部的關聯遠遠凌駕於與公司的關聯，這聽上去就會讓管理者感到天然的不適甚至抗拒。
但這是沒有辦法的事情，不做出這種妥協與退讓，這套低空綜合平臺就永遠不可能問世。
喬木不是來智翱當土皇帝的，所以他必須接受ID1這樣的事業群未來事實上會成為諸侯割據一方，甚至對他聽調不聽宣。
但ID1這樣的專案終究只是少數，絕大多數專案沒有這麼龐大、漫長而複雜。那些專案想要割據一方當土皇帝，就純屬想多了。
所以對於那些更小規模的專案，會根據它們的具體方案來決定是組建矩陣式架構下臨時的專案組，還是專案部模式下較為穩定的事業部。
比如消費級無人機的CD2專案，這個專案目前的計劃就是推出一款消費級室內無人機，沒有後續迭代的計劃。所以CD2專案就會是一個短期的專案組。
而需要適配智翱所有無人機產品，並且不斷迭代的AR眼鏡專案，團隊規模不大，但需要長時間存在，就會直接組建一個穩定的事業部。
專案部內部要如何進行人員配置，也會靈活調整。
像ID2配貨無人機事業部，預期規模較大，那就得五臟六腑全都配齊了，設計研發生產自不必說，營銷財務售後都得給它單獨配置。
而AR眼鏡事業部規模肯定大不了，而且都是隨無人機產品配售的，那就沒必要配置單獨的營銷與售後，這些由具體的無人機事業部一併負責就行。
此外，事業部內部，也不能是事業部管理層說了算。
喬木要求每個事業群與事業部內部同樣推行矩陣式結構，將事業部的業務管理下放到了具體專案組。也就是說，事業部內的員工，同樣既要接受事業部的職能管理，也要接受具體專案組的業務管理。
在這方面，他還有一些新的設想：目前的CD2專案只是一個臨時的專案組，專案完成後就會解散。
看上去靈活，實際上頗為可惜。因為整個專案團隊在合作中積累的經驗、養成的默契，都是極其寶貴的無形資源，就這麼被放棄了。
所以喬木設想可以直接設定一個穩固的消費級無人機事業部。
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