喬木這一番詳細的彙報，直接聽傻了在場絕大多數管理者。除了個別高管早已瞭解細節，絕大多數人都沒想到他們的老闆竟然會搞出這麼一套聞所未聞的組織架構。
這套組織架構，優點嘛，非常明顯：靈活，極其靈活，抓住每一絲可能，儘可能賦予每一名員工自主權、發動每一名員工的積極性，自上而下也自下而上、雙管齊下地最佳化企業資源配置。
這種模式下，任何一個管理者，都休想仗著職務與崗位，牢牢握住一塊固定的資源，躺在上面過好日子。
只要他們稍有不慎，優秀的人才就會毫不猶豫地棄他們而去，隨著業績一落千丈，他們自然就會被公司冷酷地拋棄。
這就是這套架構的缺點了：對管理者的個人能力要求極高，高到了堪稱變態的程度。
而且完全可以預見，在這種矩陣式-專案部制-矩陣式的複合結構下，智翱未來的內部管理將極其混亂，混亂到令人髮指的程度。
總而言之，對管理者極其不友好！
果不其然，等喬木完成彙報，並進入暢所欲言的發言環節後，除了個別幾名高管，幾乎所有與會人員都齊齊舉手了。
那些沒舉手的高管也不是沒意見，而是該說的之前都反覆說盡了，再說也沒用了。
果不其然，被點到的第一個人，接過話筒沒有任何猶豫，就直接發難：“喬總，我很理解您作為企業負責人，對資源配置、對工作效率的高標準、高要求。但您不覺得這套模式對我們這些管理崗，過於不友好了嗎？”
對方停頓片刻：“或者說這壓根就是對管理崗的極度壓榨與過分苛責，我不認為有人能夠達到您的要求，也許有，但一定是極少數。這極少數人能撐起偌大的智翱嗎？肯定不能！”
“您之前在內部論壇上說過，穩定與效率是天平的兩側，企業負責人要小心翼翼維持平衡，”對方語氣非常強硬，“我現在覺得，您的天平已經徹底失衡了，完全倒向了效率一邊！最終的結果只會是效率的砝碼因此滑落，穩定與效率皆不可得！”
隨著這位發言結束，嘈雜的贊同聲頃刻響徹全場。這番鏗鏘有力的表態，讓在場眾人紛紛點頭。
喬木沒有立刻回答，反而向全場介紹那位發言者：“非常棒的表述。這位是來自供應鏈風險管控部的劉子豪副經理，入職不到兩個月，幫公司避免了一次紅色風險、一次橙色風險和三次黃色風險。正應了那句老話，善戰者無赫赫之功，非常厲害。”
劉子豪聞言一愣，他本來就是趁著滿腔情緒才率先發難的，抱著的就是“老子可以不幹，但你不能這麼欺負我們，不能拿我們當賊防”的衝動情緒。
他沒想到喬木竟然會誇他，更沒想到喬木竟然認識他。不僅認識他，甚至對他的業績瞭如指掌。這讓他的滿腔怒火與委屈，一時間就被架在半空中，不上不下的如無根之萍，讓他竟有些藍瘦香菇。
“劉經理說新的組織結構下，他覺得自己管不了了，”主席臺上的喬木笑問，“我知道你們大部分人也都這麼想，覺得活兒沒法幹了，對吧？”
見大部分人都雞啄米似地點頭，喬木又道：“我倒是覺得大家妄自菲薄了。”
不少人聞言眉頭緊皺。喬木卻接著說：“我不是給你們戴高帽，不是要把你們架在那裡讓你們不好意思反駁。”
“我先問大家一個問題吧。”說著，他一把抓起麥克風，又單手拎起身下的椅子，直接繞到主席臺長桌前面，徑自坐在了所有人面前，還翹起了二郎腿。
沒了長桌的阻攔，他與臺下大幾十人的心理距離立刻被拉近了不少。
“管理成果，有具體的量化標準嗎？就是我達成哪些資料，我就是優秀的管理者；達不到，我就不合格。”
一些人沉思，一些人搖頭。
“我們都知道答案，就是沒有。管理沒有具體標準，更沒有量化指標，這就是管理最困難、最複雜的地方。”
“既然管理沒有成功的標準，”喬木笑著問，“你們為什麼會覺得它就有失敗的標準呢？”
“換而言之，此刻的你們，是以什麼來判斷，自己在新組織結構下的管理工作，一定會失敗呢？”
見所有人都露出了神色的表情，喬木繼續說：“其實我們都知道答案，大家的判斷標準就是當下，是目前這套組織結構下的管理成果。大家都覺得新架構下我肯定做不到如今的水平了，那自然就是失敗了，對吧？”
“那麼問題來了，這真的是失敗嗎？”不少人已經搖頭了。
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